蘇州億家樂超市有限公司人才流失的原因及對策探討
隨著市場經濟的發展和人才意識的增強，企業間的競爭焦點正日益從資金競爭、技術競爭轉向人才競爭。作為典型的勞動密集型行業，便利店連鎖店之間的人才競爭更加激烈。連鎖店的人才流失危機關系到企業的生存和發展，現在已經成為管理者非常重視的問題。
據統計，壹個優秀企業的人才流失率應該控制在10%左右，而我國便利店的人才流失率大多接近50%，便利店的人才流失率已經達到60%。人才流失率高說明公司對員工缺乏凝聚力和號召力，員工對公司缺乏歸屬感和認同感。隨著便利店的發展和市場經濟體制的完善，傳統便利店的經營模式和理念越來越受到挑戰和沖擊。便利店請人並不少見，留人更是難上加難。事實上，隨著中國經濟的快速發展，給便利店的發展帶來了新的機遇，也必然對便利店管理的核心問題——人力資源管理與開發提出新的挑戰。企業的競爭從根本上說是人才的競爭，競爭就是挑戰。如何面對競爭，如何面對挑戰？這是我們必須認真思考和深入研究的問題。
特別需要指出的是，便利店需要或招聘的壹些高學歷、高層次管理人才流失比較嚴重。他們往往在參加便利店培訓，掌握壹定的技術技能和服務意識後，選擇跳槽。隨著知識經濟時代的到來和人們生活節奏的加快，員工流動越來越頻繁。現代便利店的競爭歸根結底是人才的競爭。員工流動過多會給便利店的經營管理帶來壹系列負面影響。對此，管理者不能掉以輕心。
第二，公司人才流失的影響
任何事情都有兩面性，連鎖店員工的流失也有積極的壹面。首先，如果連鎖店流失了低素質的員工，又能引進高素質的員工，這種流失將有利於更好的發展。其次，新員工的介入可以為連鎖店註入新的血液，帶來新的意識和新觀念，增強員工的競爭意識，從而改善和提高連鎖店的工作效率。但如果員工流動比例過大，會動搖現有員工的士氣，增加新員工的數量，在壹定時期內會給連鎖店的服務質量和服務水準帶來不穩定性，給工作帶來壹定的困難。具體表現如下:
(A)業務費用增加
員工的流失會給便利店帶來壹定的成本損失。便利店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資，會隨著員工的跳槽而流出，被註入其他企業；便利店為了維持正常的經營活動，需要在原有員工流失後，尋找合適的人選來替代暫時空缺的崗位。這時候便利店招聘新員工要付出壹定的替代成本。為了讓新員工盡快到店裏工作，每周培訓壹次，但是半年多後就走了。招了幾個大學生和業務骨幹，工作沒什麽成績，條件待遇很多。如果妳不能滿足他們，妳就會退出。由於人才大量流失，便利店的培訓成本和薪資成本普遍增加。
(二)服務質量和效率不穩定
壹般來說，員工在決定離職但還沒有離職的這段時間裏，不會像以前那樣認真負責。有些員工出於對便利店的不滿，出於對便利店的報復，甚至故意把事情搞砸。如果員工在這樣的心態下工作，便利店的服務水平顯然會大打折扣。此外，員工離開後，公司需要壹定的時間來尋找新的替代者。在新的替換人員到位之前，其他員工要幫助完成離職人員的工作，這會間接影響便利店的服務質量。再者，由於流出和流入在工作能力上總是有壹定的差距，優秀員工的流失對便利店服務質量的影響將是長期的。人員流失比例高，骨幹不斷流失，使得便利店的服務質量和效率下降。壹般新員工需要半年時間才能熟練。如果是中層管理人員的流失，對服務質量的影響會更大。
(三)遊客的流失
便利店員工，尤其是中高層管理人員，跳槽到其他門店後，可能會帶走公司的商業秘密；便利店服務人員的流失，往往意味著便利店顧客的流失。員工跳槽造成的最大損失往往是服務人員，這些員工的跳槽會給便利店帶來很大的威脅。去年也發生過類似的情況。壹家業績不錯的店的經理辭職後，帶走了該店的大部分員工，導致該店無法正常經營，給公司帶來了很大的損失。
(四)影響團隊的積極性和穩定性
員工跳槽往往會影響便利店員工的整體穩定性，尤其是中層幹部的跳槽，往往會導致相關人員的流失。員工的流失會極大地影響現有員工的士氣。部分員工的流失對其他在職人員的情緒和工作態度產生了負面影響。這是因為壹些員工的流失可能會刺激更大範圍的員工流失，並提醒其他員工還有其他選擇。尤其是當人們看到流失的員工因為外流而獲得更好的發展機會或者獲得更多的利益時，留在崗位上的人就會受到激勵，工作積極性也會受到影響。也許以前從未考慮過找新工作的員工會開始或準備開始找新工作。
三，公司人才流失的原因
連鎖店員工流失率高的原因很多，有連鎖店自身的原因，比如員工的工資福利，也有連鎖店內部的管理制度，比如溝通渠道不暢，工作環境不和諧，人才成長缺乏規劃，連鎖店形象不佳。也有員工的原因，比如對連鎖店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自身價值取向不同。當然，也有市場原因和社會原因影響員工的跳槽動機。據統計，連鎖店員工流失的基本原因主要是“薪酬福利”、“個人發展”、“成就感”和“人際關系”，占流失原因的84.32%。
(壹)人才供需失衡，導致工作量增加。
目前，上海街頭有近5000家不同品牌的連鎖便利店，數量龐大，網絡布局密集，在提升便利性的同時，也加劇了市場競爭和企業自身的經營風險。
現在最大的問題是人員短缺。羅森在1996開業的時候，市裏有大量工人，大多是紡織工人，能適應三班制。其次，可以承受便利店的勞動強度，供大於求。然而，十年後，上海的商業形式和品牌越來越多，大大增加了對銷售人員的需求，大大提高了市民的就業，也給商家帶來了壹系列問題——人員短缺，供過於求。比如壹家店，以前需要10名員工才能保證正常運營，現在店裏只有8名員工在工作，工作量不變，員工的工作強度大大增加，離職率也提高了。
(二)便利店網點分布不均，上班路程長。
現在便利店網點的分布真的是讓人不敢恭維。在壹些地方，壹條街上有6到7家便利店。為了占領市場份額，各大品牌便利店盲目擴張。眾所周知，盲目開店只會惡化行業生存環境，首當其沖的問題就是人員“分配難”。便利店多集中在市中心——商業設施集中、客流量大的地方，但這些地方大多遠離居民區。由於近年來的市政改革，市中心的大多數居民都搬到了郊區。所以門店越多，員工上班就越遠。這樣，員工壹旦對工作場所不滿意，就會跳槽。無形中，流失率又增加了。
(3)隨著人們生活水平的提高，便利店的工作條件沒有吸引力。
隨著上海民生和物價的提高，便利店作為壹種特殊的服務行業，由於其24小時營業時間、高強度工作、低工資，已經無法滿足市民選擇工作的條件。所以便利店的工作條件變得沒有吸引力。
(四)同行業不正當競爭
作為上海便利店排名第壹的連鎖店，羅森以其壹流的管理理念、嚴格的規章制度、先進的系統設備，培養了壹批優秀的管理人員和店員，令其他競爭對手十分羨慕，同時也面臨著員工被其他企業挖走的局面。所以壹些同行業的便利店會不遺余力的挖角，導致員工大量外流。
總之，便利店的數量越來越多，需要的員工數量和新招聘的人數有很大的差距，導致店員的工作量越來越大，離職率也越來越高。
5)企業人力資源管理存在的問題
1，存在的誤解
由於便利店人員和後備力量明顯不足，公司通過各種渠道招聘應屆畢業生和社會人士，對學歷要求不是很嚴格。只希望這些人能填補店裏的人員缺口，讓店正常運營。但這樣壹來，公司對人才的概念有很大的誤解:重招輕用，招聘的崗位與招聘不壹致，人才經常隨意更換，缺乏對員工職業生涯的規劃設計；大材小用，人才測評、培訓計劃、崗位輪換計劃、考核計劃都沒有明確的計劃和安排，讓員工看不到發展的希望。即使公司通過各種方式方法招聘各類人才，也沒有很好地開發人才，最終沒能發揮人才的潛力，留住人才。
2.缺乏溝通
上下級之間缺乏溝通，對員工生活(尤其是對外國人)缺乏關心，工作上得不到支持，嚴重挫傷了員工的積極性，員工看不到長遠的發展目標和公司的發展前景，導致人才流失。
(六)員工對薪酬不滿
作為壹名薪酬管理者，員工經常抱怨薪酬。不滿意可能表現在很多方面，但結果可以概括為員工的期望與現實的偏差，使員工感到不公平，從而導致對薪酬的滿意度下降。通過調查分析，得出員工對薪酬不滿意的主要原因如下:
1，內部公平性不夠
薪酬內部公平性不足是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據亞當斯的公平理論，員工更關註內部相對公平而非外部公平。員工不僅在乎自己從工作中獲得的薪酬，也在乎與他人薪酬的對比。他們會將自己的投入和收獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理。事實上，即使是同壹個崗位的員工，他們的技能水平、工作能力以及為公司創造的價值都是不同的。因此，當員工認為自己的薪酬水平與績效不匹配時，就會對薪酬體系產生不滿。
當員工覺得對自己不公平時，滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度關系的關鍵不是員工的實際收入，而是公平感。在實際比較中，員工往往高估和誇大自己的努力，低估他人的努力，影響員工的理性判斷。所以公平與否是員工的主觀感受。
2，外部沒有競爭力。
員工還會將自己的薪酬水平與企業外同行業、同地區、類似崗位的員工進行比較。如果薪酬水平低於外部市場的平均薪酬水平，員工就會不滿。
當然，員工對薪酬不滿還有其他原因。比如員工認為工資應該和企業效益同步上漲。當企業業績好，工資增幅遠小於效益增幅時，會引起員工的普遍不滿；還有薪酬分配程序和方法，會降低員工的薪酬滿意度。
四，公司留住人才的對策
實踐證明，壹個企業控制人才流失的關鍵在於其是否具有實力和發展前景，而企業管理水平尤其是人力資源管理水平直接反映了企業能否有效管理人才流失並將其影響降到最低。鑒於此，為了更好地吸引人才，提出以下管理對策，避免人才流失。
(壹)控制門店數量，保持人才質量。
由於人員短缺，便利店招聘困難，希望為了公司的長遠利益，可以控制門店數量，既能緩解現有矛盾，又能提高員工素質。畢竟顧客對便利店的要求比其他零售行業更高，員工是整個便利店的中心環節。產品質量、環境清潔度、待客服務都離不開員工的努力。
(二)拓展招聘渠道，增加招聘機會。
在現有招聘渠道枯竭的情況下，出於對公司長遠發展的考慮，開辟新的招聘渠道，我們應該做先行者，建立自己的招聘網絡。首先，改變對員工性質的限制，多招失業人員和外國人，既能增加招聘人數，又能改善員工老齡化狀況；其次，拓展招聘渠道，不能坐等別人上門招聘，必須化被動為主動。除了網絡招聘，還要利用其他媒體廣告。公司要安排專人在各街道、居委會招聘，加強聯系，對接輸入口；再次，直接在學校招聘應屆實習生，可以為學生提供實習平臺，吸引年輕員工加入；最後，將招聘權分配給門店，讓門店自行招聘，既可以根據自己門店的實際需求進行招聘，又可以減少招聘渠道；最後，改變店鋪不變的工作時間，可以在晚上進貨的時候，在高峰時段或者長夜班安排小時工，可以節省人工，彌補店鋪人員的不足。
(三)實施人本管理，提高其保留率
我們應該註意對新員工進行指導的方式方法。由於是根據每個人的承受能力逐步安排不同工作強度的工作，店長要經常了解新員工的工作情況，多與他們溝通，並教育老店員對新員工進行細致耐心的指導，不得有“欺軟怕硬、排斥”的行為。
1，註重人才的培養
公司必須重視人才，充分發揮人才的作用，營造“人人重視人才，人才造就人才”的成長環境，形成良好的知人、選人、育人、用人機制，有利於公司人才脫穎而出。
(1)用事業凝聚人才。
優秀的人才是有進取心的。當今社會是壹個人生觀、價值觀發生深刻變化的時代。因此，做出轟轟烈烈的事業，將人生價值展現的淋漓盡致，已經成為公司人才的人生觀和價值觀。
對於公司的人才來說，在新的世紀裏，要在公司這個市場經濟的主力軍中找準自己的位置和方向，為公司的發展做出應有的貢獻，走出壹條能夠充分施展才華、大有作為、體現自身價值的成功之路。壹般來說，壹個公司人才對知識、個人和職業成長的不懈追求，超過了他對組織目標的追求。如果他覺得自己只是公司的“打工仔”，就很難對公司形成絕對的忠誠。因此，公司不僅要為人才提供與貢獻相稱的報酬，讓他們分享自己創造的財富，還要充分了解人才的個人需求和職業發展意願，為人才提供適合其要求的上升路徑。只有當壹個人清楚地看到自己在公司的未來時，他才能有動力投身於公司，並與組織形成長期的合作夥伴關系。
(2)用情感培養人才
要大量培養人才，在這個問題上要有戰略眼光和超前意識。首先，人才的培養要經常化、經常化、制度化；其次，要引導、支持、督促人才堅持平時學習；第三，在實踐中培養人才。人是最感性的，需要得到別人的信任和尊重。在培養人才的過程中，要用飽滿的熱情和愛心激發他們的熱情，消除他們的負面情緒，使他們保持良好的心情，投入到工作中去。把“以情動人”和“以事業動人”結合起來，培養人才就會取得好的效果，公司的人才就會健康成長。
2.提高薪酬滿意度。
薪酬是壹種非常有效的激勵工具。有效的薪酬體系應該是對外有競爭力，對內公平，激勵員工，公開、公平、公正，充分調動員工的工作意願，使員工的努力符合企業的發展方向，實現員工和企業的* * *成長。目前，越來越多的管理者關心如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心。提高薪酬滿意度，最終要解決的問題是公平，但不是簡單的事情。它需要利用各種手段和企業其他系統的配合。
(1)通過薪酬滿意度調查了解員工對薪酬的期望。
企業應定期開展薪酬滿意度調查，通過內部調查了解員工對薪酬福利水平、薪酬結構、薪酬調整和支付方式的看法和意見，了解員工對企業薪酬管理的評價和期望，了解員工最關心的是什麽，以便在設計或調整薪酬體系時有的放矢。
(2)通過薪酬市場調查，確定企業的薪酬水平。
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，了解市場薪酬水平和動態，特別是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查和分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場中的地位和競爭力。壹般來說，企業的薪酬水平要高於市場平均水平才有競爭力。設定符合市場水平的薪酬水平，有助於公司吸引和留住企業需要的優秀人才。
當然，在確定企業薪酬水平時，還要綜合考慮公司的戰略定位和發展階段，選擇薪酬水平領先戰略還是市場跟隨戰略，是否對不同層次、不同類型的員工區別對待(頂層高於市場平均水平，基層低於市場平均水平)。此外，在確定企業薪酬水平時，需要對企業的支付能力進行深入分析，即考慮提高薪酬水平帶來的企業效益增加是否大於成本支出，尋找企業利潤與薪酬分配的最佳契合點。這是企業必須考慮的現實問題。支付有競爭力的薪酬意味著人力成本絕對值的增加，但如果其激勵能大大提高員工的工作效率，降低相對的人力成本，還是很值得的。
(3)通過崗位評價，評價崗位的相對價值。
崗位評價是用科學的方法對企業設置的崗位的職責、難度和技能要求進行評價，評價每個崗位的相對價值，根據每個崗位的相對價值和對企業的貢獻劃分崗位等級，確定每個崗位之間的相對工資率和工資等級。為了保證薪酬體系準確反映崗位之間薪酬水平的差異，企業應該有壹套規範、合理、公平的崗位評價體系和程序，通過嚴格、科學的崗位評價，公平地體現崗位之間的相對價值，從而解決員工內部的公平問題。
3.建立完善的績效考核體系。
崗位評價評價的是每個崗位的相對價值，不是崗位而是人；績效考核是針對員工的表現，而不是針對人。建立科學完善的績效考核體系，客觀評價員工的實際貢獻，將考核績效與收入掛鉤，讓高績效員工的收入增加，得到肯定和鼓勵；績效差的收入減少、懲罰和激勵，有利於提高和改善員工的正義感和對薪酬的滿意度，進壹步解決內部公平和個人公平的問題。
動詞 （verb的縮寫）摘要
現代社會企業間的競爭實質是人才的競爭。保持壹支穩定高效的員工隊伍是企業實施發展戰略的首要任務。所以企業要用政策和制度吸引人才；在寬松開放的環境中留住人才；用良好的運行機制激勵人才，從而促進企業社會效益和經濟效益的不斷提高。
參考資料:
[1]劉經營戰略概論，武漢大學出版社，1999.12[2]劉經營管理咨詢，中國財政經濟出版社，2001.1[3]細節決定成敗，新華出版社。2004.10[4]《現代企業管理》，楊主編，東南大學出版社，2003.12[5]《管理學基礎》，單鳳茹主編，高等教育出版社，2002.9[6]《管理學基礎》，吳育華主編，天津大學出版社，2002.9同意0|評論。