夥伴關系的重中之重是什麽？看完這篇文章，讓妳玩合夥。
阿裏巴巴在2013年正式宣布合夥人制度，萬科同年也有1000多名中高層合夥人。
郁亮甚至強調“職業經理人已死，事業合夥人時代誕生”。
合夥人制度雖然是壹個古老的制度，但更符合商業邏輯和互聯網思維的企業制度。
韓婷老師認為合夥人的存在是為了減少風險和責任，從而創造和形成壹個新的組織。合夥人既要享有“權力”(可以享有的報酬)，也要享有相應的“義務”(應該承擔的責任和任務)。
JD.COM集團首席人力資源官玉龍認為人才是企業成功的最重要條件，提出“團隊第壹，產品第二”。
談到如何找到壹個能夠融入職業發展的伴侶，費洛迪為《合夥人》中的每壹個人提供了壹個全新的角度。他把人才的評價標準從體力、智力、能力改為發展潛力。
對此，拉勾網創始人兼CEO包表示。com，曾形容“組建團隊就像挑壹個人”。在她看來，成功就是和最優秀的人交往。相比選擇單壹的合夥人，她更註重打造壹個優秀的團隊，因為“壹個好的團隊可以幫助每壹個進入這個團隊的人都有自己的極致”。
公司裏優秀的同事和潛在的員工，將來真的要以合夥人的身份主導自己的事業和未來。創業者和管理者只有不斷吸引優秀的合作夥伴，才能保持團隊的戰鬥力。而壹個戰鬥的團隊是所有企業發展的必要基礎。合夥人制度屬於創業公司，最終會屬於傳統企業。
合夥人到底是什麽
事實上，合夥人的概念並不新鮮。
夥伴關系是人類合作的方式之壹，經歷了幾次演變。
當初合夥人資金雄厚，輸出強勁。這是壹個非常重要的概念。首先利益相同，其次資源互補。
最早的伴侶誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。那時，海上貿易非常有利可圖。有人說，我想做，但我不會開船，所以我可以付錢。還有人說，我會開船，但是錢不多，可以出點力。於是，兩人開始合作，利潤平分。
自然，這就在資源互補下逐漸形成了利益的同體。
韓婷老師在研討會中強調，壹個合夥人不僅僅要找壹雙手、勇氣和頭腦，更要先看“態度”，是否需要同時具備壹個“職業經理人”的職業智慧和能力。例如，通過建立組織機制和股權，可以形成壹種新的組織關系，從而實現大資本企業在吸引和留住人才方面的獨特優勢。這就是中小企業的合夥模式。
合夥人制度已經被很多公司廣泛采用，但是每個公司的側重點不同。
萬科針對分散的股權結構，推出了事業合夥人計劃。阿裏巴巴運營的合夥人制度，並不是傳統意義上的合夥企業。阿裏巴巴設計的合夥人制度成功地分離了股權和控制權的關系，使阿裏巴巴最大程度地擺脫了資本的控制，從而加強了創始人及其管理團隊的控制。
公司制和合夥制
先說區別:
1.設立基礎不同:合夥企業以合夥協議為基礎(設立程序、管理方式、分紅方式自由度高，強制性法律規定不多)；公司以章程為基礎(自由度比較低，公司法強加了很多內容)。
2.法律人格不同:合夥企業不是獨立法人(企業財產歸全體合夥人所有，企業沒有獨立財產，不承擔獨立財產責任)；公司是獨立法人(企業的財產歸企業所有，企業承擔獨立的財產責任)。
3.投資人的責任是不壹樣的:合夥企業的投資人叫合夥人，承擔無限責任(也就是公司的錢不夠還債，合夥人還必須把家裏的錢拿出來還債——妳當初投資多少不重要，重要的是妳所有的財產有多少)；公司的出資人叫股東，承擔有限責任(即企業的錢不夠還債，股東不需要從家裏拿出錢來還債——當初投了多少，就算全賠了)。
4.其他的分歧都只是浮雲。
除了利弊:
合夥的優點:自由(或松散)——公司的缺點:強制(或規範)；
合夥的弊端:無限責任——公司的好處:有限責任；
優劣不在於抽象的比較，而要具體個案具體分析，不同的角色有不同的定位。
比如說—
壹.公司
就像妳組裝了壹個遙控機器人。
(公司)參加常規格鬥比賽(參與市場運作)，裁判(政府)盯著妳的機器人是否符合要求(公司需要滿足成立的法定條件)。
如果贏了錢，需要存錢防止修機器人(法定公積金)或者修機器人(彌補虧損)，剩下的可以分給遙控人(公司股東分紅)；如果妳輸了，機器人不能用了，那主辦方就把機器人拆了(破產解散)，把零件賣了，先付給妳欠的人(公司債權人)，剩下的再給妳，不夠就不會找妳要了(有限責任)。
二。合作關系
就像妳自己穿上裝備打野拳壹樣，沒有人會在意妳的裝備是否符合遊戲規則(建立合夥關系沒有太大的法律約束)。只要打，想花多少錢就花多少(利潤隨意分配)，輸了就賠錢；輸了就打不起來(合夥無法正常經營)。首先，賣掉妳的設備(合夥企業的財產)，還錢。如果還不起，就把妳從設備裏拿出來賣，直到錢還完為止(無限責任)。而且，如果妳的夥伴壹起輪流用裝備戰鬥，妳的隊友被騙了，打了妳，那麽妳也要賠錢(連帶責任)。
簡單來說:
A.公司成立時，股東只有出資的義務。以後如果公司虧損了，妳不用還錢，但是公司會有壹系列的政府監管和程序。
B.建立合夥企業就是壹群人壹起做，大家壹起承擔得失，沒有那麽多法律要求。
合夥企業有五種類型。
1，創始及合夥人+業務夥伴
這種合夥人機制多用於咨詢公司和輕資產公司。公司的運營本身沒有太多的資金投入，合夥的成員也以人為主。在全體合夥人出資的基礎上，合夥人自身將根據其專業技能和出資價值成為創始合夥人(也稱原始股東)。這樣的合夥人制度壹方面可以讓後來加入的企業核心人員有成為公司主角的感覺，分享公司在企業經營收入上的分紅；另壹方面也可以激活組織戰鬥力，讓業務拓展和項目運營有凝聚力。
2.合夥人內部創業+內部業務合夥人
內部合夥人可以根據公司的經營計劃，積極準備和拓展相關業務，承擔業務單元的目標和激勵。具體可參考公司發展規劃和內部創業計劃。合夥人內部創業是基於鼓勵合夥人在壹個業務平臺內的獨立事業部或業務體系內創業的內部合夥人激勵機制；這種機制的存在，促進了公司內部人才的創業成長。
3.獨立合夥人+分支機構合夥人
內部合夥人可以隨著公司的發展成為連鎖分支機構的合夥人，分支機構合夥人可以持有分支機構的股權，負責區域內的業務。獨立合夥人是指以個人身份與公司建立長期緊密的合作關系，將雙方經營的項目公司化，雙方按比例分享項目收益。如果內部合夥人有個人發展意向，雙方簽訂《獨立合夥人協議》後成為公司的獨立合夥人，自負盈虧並直接對公司總裁負責，雙方在工作中采取平等協商的機制。
目前在白酒行業，1919省級分公司合夥人就屬於這種分公司合夥人模式，這種模式技能* * *也可以釋放合夥人的區域資源，同時也可以給區域分公司合夥人獨立的經營空間；也可以利用總部的功能，支持地區分行的管理提升。讓分公司和總部形成協調、分散、相對統壹的業務架構；同時，省級分公司合夥人還可以整合周圍其他社會資源，通過轉讓股權的方式實現二級、三級合夥人的發展，整合資源運營公司，實現公司運營核心為全體合夥人的業務架構，實現團結壹心，共同發展。
4.“天使投資+合夥人制度+股權眾籌”
每壹個時代的變革，必然伴隨著新的制度創新。隨著工業時代的到來，蒸汽機是技術創新，股份制是制度創新。如今新經濟時代，除了技術創新，互聯網、大數據、雲計算，尤其是新壹代信息技術的發展也在不斷突破。壹個非常重要的制度創新就是股權眾籌的出現。
預計“天使投資+合夥人制度+股權眾籌”的模式將是未來主流的創業模式。
為什麽這款車型會成為領先車型？
創業生態系統中的天使投資就像自然生態系統中的腐殖質層和營養層。腐殖質層和營養層越厚，莊稼長得越好。
目前中國有超過65438+10萬的天使投資人活躍在中關村，275家上市公司的創始人、高管甚至中層員工中有很多都成為了活躍的天使投資人，這也是今天中關村創業如此活躍的壹個很重要的原因。
但這遠遠不夠。美國有35萬天使投資人，所以我們期待中國有更多的天使投資人，中國有更多的天使投資人，尤其是大學教授成為學生創業的天使投資人。
合夥人制度的出現也是壹場革命，是現代公司治理理論的壹場革命。
如今，中國有許多初創企業，甚至是上市公司。例如，和騰訊是其最大的股東，但他們的投票權都下放給了劉。有許多這樣的企業，投資者提供創新和發展所需的主要資本，但投票權給了創始人和合夥人。
5.發展二級和三級合作夥伴
公司合夥人負責獨立核算業務團隊的，經合夥人會議批準，可以在各自股權範圍內發展二級、三級合夥人。二三級合夥人的發展模式，使得壹個公司的運營在某種程度上變成了完全合夥人，在不同的股權結構下，每個人都獲得了自己合夥人級別的收益。
什麽類型的企業適用合夥人制度？
合夥人制度可以充分發揮人力資本的最大價值，但並不是所有的企業都適合合夥人制度。建議以下四類企業可以考慮建立合夥人制度:
第壹，知識型企業。
這種企業需要不斷創新，員工的責任感、敬業精神、創造力、協作精神和學習能力是企業成敗的重要因素。
合夥人制度是協調資本和知識關系的有效手段。合夥企業或核心員工通過有限合夥企業間接持有企業股份，使得資本持有人和知識持有人之間的關系突破了傳統的雇傭與雇傭關系，資本和知識* * *與參與企業的剩余價值進行分割，從而形成合力效應，促進企業穩健發展。
第二，處於初創期或戰略轉型期的企業。
初創期或戰略轉型期的企業需要面對授權、風險、“背靠背”、自主創新、主動協作等管理問題，企業需要建立合適的激勵制度，以匹配企業發展或轉型過程中組織要求的管理行為變化。
合夥人制度的應用可以獲得員工的堅定承諾和股東的大力支持，從而獲得市場的信心和關註。
第三，控制權穩定的企業。
合夥人制度的有效性來源於原股東與合夥人利益的壹致性。如果原有股權結構過於分散，難以達成壹致行動，導致企業的流動性和執行力存在缺陷，即使引入新的合夥人，也無法解決問題，甚至可能引發更多糾紛。
雖然萬科股權結構高度分散，但管理層實際控制著萬科。不過，曾經的“萬軍”之爭也提醒管理層選擇合夥人制度，以加強對公司管理層的控制，確保萬科管理層保持對萬科發展的實際控制權。
第四，輕資產型企業。
輕資產企業是壹種價值驅動的資本戰略。通過建立良好的管理體系平臺，註重設計、開發和營銷，可以促進企業的生存和發展。
最典型的輕資產企業是互聯網企業，如阿裏巴巴、小米等，其特點是自然資源、工廠、機器設備或其他有形資產較少。這類企業更容易成功實施合夥人制度。
究其原因，關鍵體現在合夥人的股價和股份收益上。與重資產企業相比，輕資產企業的股價更低，同樣的新增利潤會導致更高的每股收益。所以輕資產企業更容易得到合夥人的認可和加入。
華為和萬科就是這麽做的。
？華為:打個洞，打個洞。
華為沒有明確提出采用合夥人機制，但在很多層面上表現出了合夥人的特征:
基於產業生態的戰略觀:ICT只占1%。華為曾經宣稱，ICT這麽大的行業，“弱水三千，只喝壹瓢”，大到只拿1%代替成吉思汗。
要給產業生態中的其他夥伴留有余地。
目前，這種生態觀已經成為各類標桿企業中的主流。在壹個生態叢林裏，既有強壯的老虎，也有虛弱的螞蟻，但老虎不可能把所有的螞蟻都踩死。如果他們把螞蟻都踩死了，生態鏈上少了壹個環節，那老虎就活不成了。
所以華為的戰略本身就是壹個生態概念，把設備、基礎設施、管道、解決方案整合在壹起，形成壹個循環。它不做內容，把內容留給世界上其他科技公司。它也不做數據，把數據資產留給運營商，它可以提供解決方案和服務。
從組織上看，華為的組織學會了蜘蛛網的布局、靈活、敏捷，以客戶價值為節點，以即時化、機動化的方式調動相關資源，快速響應，滿足客戶需求；業務層面的鐵三角，大平臺前中後實時拉動的流水化方式，也體現了組織、流程、工作層面的柔性聚合，這也體現了壹種* * *共創* * *共享的合夥特征。
當然，在激勵方面，大家最關心的還是它的泛共享激勵機制。連領導都謙虛地說“我最懂的就是分錢”。
華為的分配理念非常清晰明確，強調勞動和雇傭資本，明確強調不要讓股東利益最大化，堅持以客戶利益為核心，帶動員工努力工作。堅持不上市，是他時刻警惕資本從工具到目的的異化，對資本有壹種天然的警惕。所謂老板只占1%多壹點的股份，剩下的大部分留給奮鬥者和貢獻者。
總的來說，華為泛共享的激勵機制也在叠代發展。最初的主流分成機制是虛擬股權，實際上是壹種準股權利潤分成機制。後來虛擬股份越來越多，也會出現股權收益過高的“尋食”階層。所以為了鼓勵骨幹繼續奮鬥，華為也修改了分成制度，比如強調限制性飽和的配股制度。即給股權設定壹個上限，達到這個水平後就不再增長了。為了實現增長，我們必須繼續奮鬥，在增量中獲得價值。
後來由於外籍員工增加，華為從2013開始實施TUP計劃，解決外籍員工不能持股的限制。TUP是共享激勵，是典型的延期共享。在三到五年內逐個分享業績單元，到期清零，保持了增量上的激勵和存量上的彈性。
後來又倒退到所謂的“采集共享制”。華為形成非常強大的泛共享後，他們發現大家的資產收益都太高了。所以後來遵循分享的基本原則，即在奮鬥者的整體收入中，將股權收入和勞動收入控制在1: 3的框架下，其中主體部分強調員工實際有效勞動帶來的收益。
其實相當於有了強化專項工作的獎金禮包，進壹步回歸到與工作主體本身的獲客和任務實現效果掛鉤，也強調了“組長之戰”“鐵三角”等業務型項目單元的分享。因此，華為的夥伴關系特征不僅是因為其泛中國共享激勵戰略，而且從戰略、組織形式、流程形式、文化導向等方面，形成了壹個體系。
？萬科:事業合夥人制度
萬科首創“事業合夥人”壹詞，也是中國標桿企業中合夥人制度的代表企業之壹。
我們常說，當中國大部分企業還在從官僚制企業或家族企業向職業化企業升級的時候，萬科已經開始從成熟的職業經理人制度向事業合夥人制度升級的制度創新實踐，成為引領大公司向合夥人制度優勢轉型的標桿。
萬科事業合夥人制度的實踐，不是對職業經理人制度的顛覆，而是基於其高度職業自律、卓越自我驅動能力、卓越經營業績、健康陽光文化、理性規章制度的優秀職業經理人制度的制度升級。
萬科升級為合夥制也有其歷史必然性。房地產行業本身就是壹個需要高度整合的行業，是通過整合產業鏈各相關方來實現產品和服務的業態。同時，合夥人制度也是萬科從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且，眾所周知，萬科實際上是天然的混合所有制企業，其業務合夥人制度的創新和優化，實際上是對“混合所有制”企業改革創新的探索和範例。
總的來說，從機制上看，萬科的事業合夥人制度有幾個層次的機制設計:壹是EP(經濟利潤)獎金制度，可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科壹直在有意識地對標和學習國企的治理制度和政策。EP獎金制度的起源是中央國資委對央企EVA考核制度的學習、繼承和創新。EVA經濟增加值是從凈利潤中減去資本的機會成本，反映企業最終為股東創造的價值。SASAC對央企EVA考核壹般采用中長期貸款利率，即社會平均收益率。而萬科基於高度自律和追求卓越，在高於社會平均資本收益率的基礎上，以滿足股東超額收益為優先，設定了壹個基準線。實現對股東的高回報後，只將增量作為管理層的激勵依據，劣者共享。其實在我看來，央企應該進壹步學習萬科，壹個來自央企的EP體系，被強化升級。
後來，萬科進壹步遞延這些超額EP獎金，升級為長期激勵，並通過有限合夥平臺買入並持有萬科股票，將EP獎金升級為高層股東的集體和遞延股份，使管理層和股東的利益更加緊密和直接地捆綁在壹起，增加了杠桿，這意味著管理層對業績、股價和風險比股東更加敏感，意識到最壞的情況發生後，管理層和股東更有可能承擔風險並分享風險。
在事業部層面，萬科的事業合夥人制度也創新實踐了“項目跟進機制”，即以項目為單位，項目的直接運營層和間接支持方共同參與項目。從黑石、KKR等資產投資專業合夥公司研究後續投資機制。後續投資機制是投資公司的壹種有效做法。萬科的項目後續投資，不僅讓經營者成為最壞的角色，而且在優先滿足相關方，滿足債權人和股東回報後，還有分享權。而且萬科的項目後續投資是運營商用自己的股票做的投資，進壹步強化了風險負擔。其後續機制也成為很多企業學習的對象。
在具體工作層面，萬科實行了所謂的“事件合作夥伴機制”，類似於現在的GE workout頭腦風暴法。阿裏叫外掛團隊，外掛和拔出，靈活組合；海爾叫人合壹，按序聚散，國外矽谷企業叫組合制。他們用的詞不壹樣，但都在打破大組織的各種界限。對於特定的問題、特殊的事件、特殊的工作，人們可以自發地、自覺地跨部門組成機動隊，集中攻關，高效地完成任務。
萬科的事業合夥人制度形成了EP獎金、高層持股、中層跟進、草根事件合夥人等壹系列機制。，而且還在不斷叠代優化中。未來，將打造* * *合夥人文化，* * *共享，鍛造合夥人團隊，建立適合合夥人特點的組織模式，基於合夥人理念鏈接產業合夥人，建立文明健康的產業合夥人生態，從而為大多數利益相關者創造更長久的可持續性。
商業夥伴模式不等於利益共享！
業務夥伴模式不等於資源整合！
商業夥伴模式基於互聯網思維和產業生態思維，創造資本、技術、智力等價值。，與供應商合作共贏，* * *承擔* *，創造* *，享受* * *。參與價值創造的各方，在商業夥伴的交易結構中，分別獲得各自想要的價值，並以此作為共同奮鬥的動力。