阿裏健康sku變化
說到中國的超級物種，首先想到的是永輝。世界上真正的超級物種是7-11。
7-11是便利店的重要代表，蘊含著深刻的“線下管理技術”。當很多流量還是線下的時候，未來會長期存在的時候，如何加強線下管理技術，讓線下管理和線上壹樣高效？
1
如何聚合線下黃金流量？
值得註意的是，互聯網巨頭在搶奪線上流量的同時，也在搶奪線下流量。阿裏開了壹盒馬鮮生。為什麽會離線運行？因為線下占了80%的流量。
7-11如何聚合線下流量？線下門店最重要的是位置。如何獲得最黃金的位置？
夫妻店只需要做好妳的事，妳只需要拿著黃金位置來找我。因為妳的黃金位置是我的職業經理人，就算妳擴張了也不壹定能得到，或者說不壹定能得到。就算我有能力，那個位置也是妳的，妳不賣我也得不到。簡而言之，妳可以得到壹個黃金位置，這是最大的無形資產。
但是為什麽過去做的不好呢？因為妳的基因和能力不夠，沒關系，我來賦能妳。我來教妳怎麽做更好，怎麽做更有效率，讓我們兩個形成合力，實現資源的最大享受。我* * *享受妳的黃金位置，妳* * *享受我的商業技術。
賣壹瓶水的毛利能高達90%嗎？妳能賣出壹條毛利高達90%的面包嗎？收入怎麽可能減去成本？但是，這是典型的個體戶思維。
7-11不再個體戶的時候，水還在夫妻店賣，面包還在夫妻店賣，只是妳賣完了。在我賦能的基礎上，教妳如何管理商品，如何管理物流，如何管理好大數據，如何提高業務效率...
把單店的所有能力和技巧做到極致，妳的盈利效能會遠遠高於其他情侶店和街邊店。這時候出來的利潤高的我們就平分了。
7-11是壹家培訓咨詢公司，它的成本不是那些商品的成本，而是培訓和咨詢的能力。？
所以我們知道，培訓和咨詢是人員的成本，它沒有經營現金流的成本。
人員的覆蓋面可以很廣，因為7-11的壹個OFC(政委)也可以理解為7-11的顧問、訓練師、主管。
他壹個人可以照看八家商店。如果自己經營八家店，需要多少人？而且他壹個人可以看八家店，這也是為什麽7-11的毛利率遠遠超出妳的想象。
7-11表面上是壹個非常傳統的零售行業，但骨子裏卻是當今最流行的思維邏輯——* * *為享受經濟而設計的工業路由器。
7-11線下管理技術中，最重要的思路是先聚合線下的黃金流量，因為這是壹種成本更低、風險更低的方式。7-11可以做到這壹點，我們也可以。這是7-11工業路由器最基本的邏輯，聚合黃金流量，然後提高運行效率。
首先，我們並不認為7-11是壹家非常大的公司，雖然今天它已經非常大了。7-11經營壹家又壹家店鋪，壹家店鋪的效率提高了，整個行業的效率也提高了。
2
如何洞察客戶需求？
商業的本質:無論社會如何變化，對客戶需求的持續洞察是無法改變的。
7-11發展了45年，經歷了各種經濟動蕩。7-11可以掌握其操作的基本原理。持續洞察客戶需求，與時俱進洞察客戶需求，不斷改進商品和完善業態。？
隨著時間的流逝，它並沒有變老，卻依然和年輕人壹樣充滿活力。
它不看產品，甚至不看競爭對手。它的眼睛總是盯著顧客。
當妳永遠按照客戶的需求不斷提升自己，那麽隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至領導內外部環境的能力，會讓妳成為壹個越來越年輕的公司。
我們來看看7-11的發展歷程:
成立之初，7-11就開始實行24小時不間斷運營。當便捷是客戶需要滿足的第壹需求時，壹切調整都是圍繞客戶的需求進行的。背景是人口老齡化，壹人兩人家庭，人口少，做飯需求減少。
家庭消費和吃飯有兩種業態:？在裏面吃，在外面吃。？
在家吃就是在家吃，出去吃就是出去吃。隨著婦女的解放，越來越多的婦女工作，沒有時間做飯。所以除了內吃外吃，還有壹種中間狀態，被7-11稱為“內吃”。
中餐:？我不想完全在家吃，也不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。吃在整個膳食中的比例在急劇上升。為了滿足需求，7-11開始大量推出即食食品。通過微波加熱，顧客可以在店裏或家裏吃。
在20世紀80年代，24小時已經讓人們感到不方便了。這時候我們該怎麽辦？需要去政府機關辦理公共服務，7-11可以辦理嗎？7-11說我們就是想把方便做到極致。7-11在日本已經不是商品交易公司，而是變成了公共服務公司。
90年代，整個日本經濟陷入停滯期，同質化競爭日益激烈，商家紛紛降價打折。7-11我們在這個所謂的消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。
7-11逆勢而上，推出更多高價商品和自研商品。更高品質的商品讓它再次在整個便利店行業脫穎而出。
進入千禧年，日本的老齡化結構越來越明顯。老人有很多財富，年輕時也不舍得花錢。因為年紀大了，走路不太方便，誰近誰就能攔截這些流量。
7-11如果店與店之間有第三家店，這家店會攔截方圓周邊壹定範圍內的老齡人口流動。
7-11選擇密集開店。我感覺密集這個詞不足以表達這個概念，因為是占優勢的店鋪，要統治這個區域的交通。
所以，在黃金地段，在人多的地段，7-11店挨著。在人口結構老齡化的背景下，商品安全、安心、質量、價格成為帶來流量的重要因素。
通過區位和商品，7-11進壹步攔截了老齡化結構中的人口。如今，在日本，7-11不僅是年輕人的7-11，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。
2010左右，受網絡和電視購物熱潮的影響，線上開始興起。7-11面對這種外部環境，選擇直接面對:無論是網購還是電視購物，好的商品都會出現在網絡和電視上。同時我會幫妳做終端運營渠道。
如今的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那麽妳如何將貨物交付給客戶呢？
物流最後壹公裏:？日本非常註重個人隱私保護。受日本文化的影響，7-11成為了壹個特別好的物流場所，商家在7-11送貨。如果妳在優衣庫上訂購商品，沒關系，妳可以在家附近或公司附近的7-11隨時隨地取貨。
在營銷渠道、營銷渠道乃至營銷競爭越來越眼花繚亂的時候，7-11已經成為新營銷形式的壹部分，而不是對抗。
日本每年關閉2萬多家行政、金融、個人店鋪，7-11已經成為日常生活的壹部分，成為壹站式服務網點的基礎設施，甚至取代政府、銀行、物流、抗震救災的功能，取代各個領域的交易功能等。，它已經成為公共基礎設施的壹部分。
三
如何打造每壹個單品爆炸？
用戶洞察完成後，形成符合客戶需求的產品、政策和管理方法。
極致的單品管理造就每壹個爆款，是提升效率的重要手段之壹。
為什麽線下運營會遇到困難？空間和時間都是有限的。7-11壹個店面只有100平米，可以容納2900到3000個SKU。如果有哪個SKU賣不好，那就是7-11的消費。
當極致的單品做到極致，讓每壹個產品都是爆款產品，讓每壹個地板效應都產生效率，讓顧客在5分鐘內產生有效購買。以上是7-11研究過的精辟之處。以老年客戶為例，7-11會專門生產健康即食食品，加強老齡人群的購買。
根據7-11的概念:？壹個產品壹個功能，壹個產品壹個市場，壹個產品壹個客戶。？放在那裏的每壹件單品都是精致的，極致的單品管理來自於對用戶需求的極致洞察。
而且，項目管理也可以根據內外部環境不斷變化。最終的單品管理不僅僅是需求洞察、低成本創新，更是壹種可以有效復制的創新。
值得註意的是，7-11有壹項很重要的商品選擇工作，就是掃描各種商業形態，找到那些運營成功的好爆品。
不僅依靠自身的需求洞察，還能找到已經成功驗證的最佳爆款產品，所以鎖定了咖啡。
如何把妳的咖啡賣得比麥當勞更好？7-11咖啡不貴，100日元到150日元不等，但質量比麥當勞好。
為什麽？
咖啡是復購率很高的產品。妳喝的好，又不貴，所以會定期買。
售出的5億杯咖啡不僅帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅買了咖啡，還順便買了東西。通過調研，7-11發現百吉餅和咖啡的匹配率最高，提高了客單價。
而且7-11有壹個150人的商品研究群，每天研究什麽樣的商品是爆款，同時每天看數據管理和數據分析。
每壹件產品都有其強大的功能，通過這種方式，每壹平米的性能，每壹層的效果都做到了極致。
7-11聚合線下的黃金流量大大降低了創新的風險。對用戶需求的極致洞察，無論內外部環境如何變化，唯壹不變的就是用戶的需求。只要妳根據用戶的需求做決策，妳永遠是壹個有生命力的公司。
四
打造“千店千面”
眾所周知，數據很重要。
其實互聯網是壹種數據收集的手段，各種技術都是壹種手段。沒有任何技術，用壹個EXCEL電子表格也是壹種手段，但是妳要有這種管理意識和思維。
7-11把數據收集的淋漓盡致，比如對店鋪所在位置的所有數據影響很大，不僅是過去是否是黃金地段，還有人流量大不大。妳的商店在哪裏？是酒店附近，公司附近，醫院附近還是房子附近？附近有很多老年人嗎？還是年輕人多？
而這些門店數據決定了100平米裏該放什麽，不該放什麽。
如果店在小區附近，有壹些保質期長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶就變得更重要了。
如果店在公司附近，公司上班的員工很多，那麽白天的即食食品、早餐、午餐、面巾紙就變得非常重要。
如果附近老人多，人口相對稀疏。那家店的食物份額比較小，因為老人吃的比較少。
同時，老人行動不便，甚至還要送貨上門。
所有人都認為連鎖店應該有統壹的標準，但事實並非如此。除了品牌形象、logo、經營理念和經營理念要統壹，實際門店要個性化，千店壹面，考慮到身邊特殊群體的真實訴求。
只要妳認真收集妳做商品決策和管理所需要的相關數據，這個時候數據驅動的管理才是有效的，而不是妳在線上還是線下。
其實在很早的時期，7-11就已經在使用細分鍵盤了。結賬瞬間，銷售人員會輸入顧客的性別和年齡信息？、小男、中男、小男、壯男、老男、多大；小女孩，中間的女孩，年輕的女孩，強壯的女孩，老女孩，多大了。
輸入的數據用於分析周邊用戶群體的情況，以及不同年齡、性別用戶群體的購買偏好。有了這些數據可以幫助7-11做未來的決策。
大數據積累的過去的數據只代表過去的趨勢，不代表未來的趨勢。
未來的數據從何而來？從各個方面和緯度的決策。？
不要趴在史料的肩膀上。壹定要根據歷史數據來看明天和後天會發生什麽。？
所以真的是人工智能，人工+智能。
7-11只有100平米，100平米任何時候都不允許有死貨——死貨就是賣不出去的東西。
7-11可能會不斷完善數據采集和算法，但最後時刻的決定權在掌櫃手裏——所以如果出現死貨，掌櫃承擔85%的損失，7-11承擔15%的損失。
這樣不僅不斷完善7-11的數據和算法，也迫使每壹家店都要做好決策。
7-11和夫妻店的分銷原則:壹是有利潤保證，高於利潤。我們將對半分它。當然也可能是4.5: 5.5或者5: 5，但是大概是五五開。
每個店都要經歷壹個很重要的訓練——如何下單選貨，限制各種條件，通過這種方式徹底消滅死貨，以應對店內的變化。
7-11做這個的時候，業績是國內同行業的十倍。
有什麽先進的技術嗎？
沒有嗎？
把每壹個環節都做到極致，是7-11的線下管理技術帶給我們的啟發。
五
讓* * *享受經濟
7-11不是零售公司，是培訓咨詢公司。因為它是通過不斷的培訓、咨詢和輔導，來幫助每壹個店鋪按照上述的經營技術來實現目標。
7-11把這個事情做到極致，不管成本和預算成本有多高，2500名政委都會在7-11回到總部召開業務研討會。
40多年來，每壹年都像壹天，每天進步壹點，每周進步壹點。這就是指數效應。所以今天的7-11之所以強大，不是因為它做了什麽驚天動地的事情，而是因為它把自己想明白的事情都想到了極致，把自己想到極致的事情都做到了極致。
六
新零售再造各行業
7-11從頭開始，用新零售重建了每個行業的每個公司，每個環節。
7-11過程中享受R&D、采購、物流、IT、財務。
創始人對7-11的定義是什麽？
不叫新零售，定義為制造業零售的服務升級。
* * *享受制造，逆向制造，滿足客戶需求的制造，零庫存的制造，構成了更高效的制造產業鏈。
不僅是制造業，還有物流。
7-11不同商品有常溫、冷藏車、冷藏車；不同的車用於不同的品類，然後在不同的時間交付不同的東西。壹天可以送三次。
為什麽要發三次？
因為貨架有限，所以我想讓有限的貨架展示最高效的產品。我通過把所有的貨都留在車上來彌補庫存的不足，大大降低了店鋪的庫存。
制造業和零售業最大的問題是什麽？庫存。
7-11供應鏈高效，庫存不僅僅是靠商品的陳列來解決，還有極其強大、精準、精細化的物流配送。
所以構成了壹個全新的物流體系，甚至在今天也在改變著金融行業——7-11的背後，有壹個非常賺錢的組織，叫做seven Bank。
90年代初，他們發現很多人覺得銀行的ATM不方便調配，希望在7-11有壹臺ATM，因為近。
7-11也覺得沒問題，於是就找銀行合作，但是當時整個日本銀行都有壹個規定:休息日從ATM機取錢比較貴。這對客戶來說很不方便——我本來是為了方便才拿的，周末更貴，我就不拿了，不想拿就不能滿足方便的需求。
7-11符合所有銀行的要求。收費能壹樣嗎？沒有壹家銀行同意。
7-11說，妳不同意，我自己開銀行。
當它把客戶需求放在第壹位作為戰略管理方針時，好事自然就來了。
在整個日本銀行業不景氣的時候，7-11銀行逆勢增長，三年內實現盈利，這是所有銀行都沒有達到的速度。
更重要的是，客戶取錢，怎麽能隨便取錢呢？取錢之後不是要順便買點東西嗎？所以銷量大增。
為什麽它的盈利能力和阿裏不相上下？我個人認為，因為阿裏是今天互聯網時代的基礎設施，7-11成為線下實體經營時代社交神經末梢的基礎設施，這就是它的價值。