如何建立壹個健康的組織？

讓企業健康很難嗎？當然了。但更好的問題是“值得壹試嗎？”。無論是從效率的提升，人才流失率的降低，工作生活質量的提升，還是僅僅從無效會議時間的減少，都絕對值得壹試。大多數高層管理者通常會花大量時間在戰略、技術和營銷領域尋找競爭優勢。當然，這樣做是非常聰明的。不幸的是，信息流縮短了這些優勢的持續時間，以至於企業享受差異化優勢的時間比以往任何時候都要短。然而，有壹個被廣泛忽視的優勢是對所有公司開放的。更重要的是，這種優勢根本不是建立在信息基礎上的，所以和以前壹樣長久。這是企業健康。與不健康的企業相比，在健康的企業中，勾心鬥角和亂象更少，士氣和效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能夠反駁這些品質的力量，每壹個高層管理者都希望自己的組織能夠擁有這些品質。健康的企業總有自己獨特的方式比其他企業聰明。即使他們的理念暫時落後於競爭對手，但他們的豁達和高效總能讓他們意識到自己的不足，並及時采取改進和創新措施。相反，許多毫無特色和消失的企業因為內部紛爭、混亂和其他困擾不健康企業的問題而白白失去了競爭優勢。與不健康的企業相比，健康的企業對常見問題的抵抗力更強。比如，在企業經營的困難時期，健康企業的員工可以團結支持企業，在企業呆的時間更長，最終他們可以憑借自己的努力重新建立企業的競爭優勢。雖然高層管理者可以分配戰略、技術、營銷、財務等職責。為了讓其他人直接向自己匯報，他們不能將企業文化健康的責任分配給其他任何人。只有企業的領導班子才能讓企業健康發展。像許多其他成功因素壹樣，組織健康在理論上很簡單，但很難實施。需要非同壹般的決心、勇氣和毅力，但不需要復雜的思考和分析。它只需要掌握四個原則。這就是:打造團結的領導團隊；樹立清晰的組織觀念；清晰傳達組織理念；通過人事制度強化組織觀念。建立和維持壹個團結的領導團隊是這四個原則中最重要的，它是其他三個原則的基礎，但也是最難做到的，它需要高層管理者的高度支持。壹個團結的領導團隊的本質是擺脫勾心鬥角，不必要的焦慮和徒勞。雖然大多數高層管理者都意識到了領導團隊中戰鬥行為的存在，但他們往往低估了這些戰鬥行為的嚴重性及其對企業和員工的負面影響。高層管理者往往把他們之間的不和諧看作是小矛盾，但實際上，這些矛盾對於基層人員來說是不可逾越的鴻溝。當基層人員試圖自己解決這些矛盾時，他們不得不進行壹場沒有結果的血腥持久戰。這壹切都是因為組織的高層人員往往因為害怕沖突而回避解決壹些小問題。當高級管理人員決定不面對他們的同事來解決壹個潛在的分歧時，他們的下屬註定要浪費時間、金錢、感情和精力來解決這些無法解決的問題。這可能會導致公司最優秀的員工開始在其他壹般企業尋找工作，而對於留下來的人來說，這就造成了壹種幻滅感、對員工的不信任和疲憊感的氛圍。壹個團結的領導團隊總能解決他們的問題，為自己和員工營造壹種信任的氛圍，從而保證組織中的大部分精力都花在實現企業希望看到的結果上。最重要的是，壹個團結的領導團隊是高效的。與不團結的領導班子相比，他們決策更快，更深入人心。他們花更少的時間去考慮他們的同事是否會支持和致力於壹個工作計劃。當然，團結的領導班子也會鬥爭:但他們是為問題而鬥爭，而不是為性格差異而鬥爭。最重要的是，爭論過後，他們可以不記仇地考慮下壹個問題。他們的能力是驚人的。建立清晰的組織理念建立清晰的組織理念不是選擇恰當的詞語來表達公司的使命、戰略和價值觀，而是對驅動企業生存和發展的基本理念達成* * *理解。為什麽這如此重要？因為它為組織中各個層次的員工提供了相同的語言和壹套關於對錯的基本假設。它使員工能夠在任何時候都不需要管理者的監督和指導，自己做決定，自己解決問題。從根本上說，清晰的組織理念能讓企業更有效地分配任務，給員工真正的自信。壹個概念清晰的組織，對壹切事物都有統壹感。它根據相同的理念、價值觀、目標和戰略來分配其資源，尤其是人力資源，從而獲得所有偉大公司都必須實現的協同效應。這樣做的結果是壹種不可抗拒的重量和效率的觀念，這些觀念即使對那些最重視量化管理的領導者來說也是可以接受的。當各個層面的員工對公司的發展方向，成功是什麽樣的，競爭對手是誰，為了成功會怎麽做有了* *的了解，他們就很少在壹些爭執上浪費時間和精力。這種公司員工的自主性是驚人的。他們知道自己行為的邊界，也知道自己在行動前何時需要上級的指導。他們自己做決定的能力創造了壹種權力下放和緊迫感的氛圍。如果創造壹個清晰的組織概念的力量如此之大，為什麽不是所有的高層管理者都這樣做呢？這是因為他們過於重視靈活性的價值。他們希望自己的組織是“敏捷”的，所以他們不想把企業的方向說清楚，或者說說的不透徹，從而給了自己中途改變計劃的危險的奢侈機會。企業在試圖建立清晰的概念時遇到的另壹個問題是，無法將企業目標分解為具體的責任，交給管理團隊成員。只有將每壹個目標進行分解，並將相應的責任分配給合適的高層管理者，責任才能明確。即使當壹個目標似乎是壹群管理者的責任時，仍然有必要指定壹個人作為該目標的負責人。清晰地傳達組織的理念組織壹旦確立了清晰的理念，就必須盡快將這種理念傳達給每壹個員工。這個原則是本文描述的四個原則中最簡單的壹個。但可悲的是，這也是本文提到的四個原則中最糟糕的壹個。為什麽悲劇？因為在按照第壹條和第二條原則做了那麽多事情之後，我們不輕易收獲這些成果是很可惜的。在那些有充分有效溝通的企業中，各級各部門的員工都非常清楚組織的目標，以及他們如何為成功做出自己的貢獻。他們不會花時間去猜測高層管理者的真實想法，也不會從他們收到的信息中尋找隱藏的含義。所以員工會強烈的感覺到大家的目標和方向是壹致的。衛生組織的員工會收到很多重復的信息，他們會拿這些開玩笑，有時甚至會抱怨。但是因為他們很清楚公司發生了什麽，沒有被蒙在鼓裏，所以也很開心。清晰傳達組織理念的第壹步是掌握組織溝通專家最重要的三種方法:重復信息、使用簡單的語言和使用多種媒體。有意思的是，這與介紹方式和口才無關。有效的溝通需要反復發布信息，讓信息在組織中深入人心。壹些專家認為，只有當人們聽到壹個信息重復六次時，他們才能開始相信並消化它。有效溝通的另壹個關鍵是不使關鍵信息復雜化的能力。多年的教育和訓練使大多數領導者感到，在講話或寫作時，他們必須運用所有的智慧。雖然這種想法無可厚非，但如果真的這麽做了，只會讓員工無所適從。妳要知道，員工需要從領導那裏得到的是清晰簡單的信息，關於企業的方向，以及他們想怎麽做。交流的最後壹個挑戰是如何使用多種媒體。高層管理者往往過於依賴壹種溝通方式向組織中的其他人傳達信息，有些人喜歡會議和面對面的溝通；其他人喜歡通過電子郵件和內部網發布書面信息。事實上，內部溝通需要多種溝通方式才能產生最佳效果。因為員工對於如何接收信息也有自己的偏好，如果只用壹兩個溝通渠道，企業中的壹些員工肯定收不到壹些重要的信息。通過人事制度強化組織觀念即使壹個企業致力於充分溝通，也不可能僅靠溝通來維持清晰的組織觀念。還要用影響員工行為的流程和制度，把清晰的組織理念融進組織的血液。關鍵是這樣做的時候不要帶來不必要的官僚做法。壹個擁有適當人事制度的組織，即使在變革時期，也能保持本色和方向感。它確保雇員的雇用、管理、獎勵甚至解雇都有與組織的明確概念相壹致的理由。能讓清晰理念融進組織的三個主要人事制度是招聘方式、績效管理和獎勵制度。健康企業在招聘時，不僅會對應聘者的職位進行考核，還會從應聘者身上尋找符合企業價值觀的品質。他們會問面試官壹些行為方面的問題，以便發現求職者是否適合在這家企業工作的線索。面試結束後，考官們互相交換意見，並特別註意同事們對候選人是否符合企業基本價值觀的評論。這種集體討論能使企業避免壹些代價高昂的錯誤。另壹個可以進壹步闡明組織概念的系統是績效管理系統。這是經理分配工作的基礎。它也是幫助員工尋找自身進步和發展機會的工具，使員工的工作和行為隨時與組織的方向和價值觀保持壹致。最好的績效管理系統只需要包括最重要的信息，並允許管理者及其下屬專註於成功所必需的工作。理想的獎勵制度包括企業倡導員工行為模式的方式。健康的組織應該在薪酬、認可和晉升上使用統壹的標準，盡可能地消除獎勵制度中的壹些主觀因素。除了金錢獎勵，企業還圍繞組織價值觀設計了壹些其他的表彰方式。這些措施不僅對員工遵循正確的行為模式起到了很好的促進作用，也是倡導企業價值觀的壹種非常有效的方式。讓企業健康很難嗎？當然了。但更好的問題是“值得壹試嗎？”。