管理考題:分析國美成功的原因。國美的管理創新體現在哪裏？有什麽啟示？

在吸收國際連鎖超市成功經驗的基礎上，國美結合中國市場的特點，逐步確立了“建設全國零售連鎖網絡”的經營戰略。壹、起步階段(原始積累階段)這壹階段以1987年6月國美電器在北京珠市口的第壹家面積約100平米的小店開業為開端，以1992年6月國美電器在北京開始連鎖經營的標誌性事件為結束，所有門店均命名為“國美電器”。在短短的五年時間裏(1987-1992)，可以說國美完成了最初的原始積累階段，為日後國美帝國的發展壯大打下了堅實的基礎。在國美最初的積累階段，有兩件大事值得我們關註。這兩件事不僅直接導致了國美最初積累階段的順利完成，也對其未來的發展壯大產生了深遠的影響。壹是1990，國美率先在家電流通行業創新供銷模式，脫離中間商，直接聯系廠家，搞包銷制。這壹事件體現了國美電器開創者黃光裕的獨特眼光，也為國美電器的發展壯大確立了壹條黃金原則:“堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷之路。”由於家電市場競爭越來越激烈，產品單位利潤下降可以說是大勢所趨。國美作為零售商，避開了中間商環節，直接成為供應商和消費者之間的紐帶，當然可以節省大量的中間流通成本。同時，國美薄利多銷的經營理念將惠及消費者，從而使國美在激烈的家電零售市場競爭中迅速脫穎而出。繞過中間商，面對薄利多銷的供應商和消費者，讓消費者節約成本快速占領市場，快速回籠貨款形成良性循環的商業模式，形成了國美最初強勁的發展勢頭，也形成了商品資金快速流動的“物流型商業”商業模式，並貫穿國美未來的發展。第二件大事是國美率先在北京晚報1991刊登了報價廣告，開創了縫衣廣告的先河。因為國美揚棄了中間商路線，要想以更優惠的價格從供應商那裏拿貨，就必須大幅提高商品的銷量，從而提高資金周轉率。然而，雖然國美在剔除中間商後價格優勢明顯，但如何讓其價格優勢為消費者所知？在當時這樣的家電賣方市場背景下，國美能夠用領先和卓越的眼光，在被忽視的報紙上推出商品價格信息廣告，作為引導顧客消費的現代營銷手段，走出了坐擁門店的傳統模式，為國美的資金健康循環、搶占市場份額、形成品牌優勢創造了良好的條件，也使國美原始積累的初級階段順利完成。從65438年到0992年，國美最初在北京經營，並將其所有門店命名為“國美”，這標誌著國美品牌的形成，國美逐漸進入擴張階段。第二，擴張階段初期(走出根據地，遍布全國)的順利完成，使國美在家電零售市場的競爭中得以生存，以更高的起點迎接未來家電買方市場的激烈競爭，國美由此進入的順利擴張階段可以說賦予了國美第二次生命。1992隨著國美連鎖經營模式的確立，國美進入擴張準備階段。1996年，隨著國內家電行業競爭力的加強，國美調整了主營業務結構，將業務重心從進口家電轉向國產家電，為國美的市場拓展打開了空間。1998年，國美總結經驗，發布了《國美管理手冊》，使公司的連鎖管理統壹起來，類似於世界著名的商業和物流企業沃爾瑪的“沃爾瑪守則”，為國美的全國擴張提供了制度保障。隨著7月1999，國美首次走出北京，在天津開出兩家連鎖店，邁出了戰略擴張的第壹步。雖然國美的第壹次進攻遭到了當地十大商家的強烈抵制，但結果是國美的知名度大幅度提升，被業界驚嘆為“國美現象”。此後，國美的擴張壹發不可收拾。雖然國美擁有200多家門店，甚至將觸角伸向海外，但可以說國美的擴張階段至今沒有停止。國美壹直把“薄利多銷”作為唯壹的經營方式，但“薄利多銷”和“薄利多銷”不是簡單的因果關系，而是互為因果、互為條件的。“薄利”必然促進“薄利”，只有“薄利”才能在“薄利”的條件下生存，維持“薄利”的價格水平。所以，規模的擴大可以說是國美這樣的商貿物流企業的第二次生命。只有擴大規模，才能搶占市場先機，確立品牌地位，增加銷量，擁有與供應商談判的籌碼。三、發展階段(夯實基礎、提升管理、形成模式)自1992年國美確定連鎖經營模式以來，國美的擴張階段從未停止，同時國美自身的市場定位、管理品質、商業模式也取得了長足的進步。企業規模的擴大與其經營管理的難度成正比，甚至被放大。因此，在規模擴張的同時，發展自主經營的商業模式是企業無無序、無緊張、無秩序擴張的必要保證。國美進入規模擴張階段的同時，也進入了夯實基礎，提升管理，真正形成自己的商業模式的發展階段。縱觀國美的發展階段，可以看到三條發展主線:壹是市場拓展的深化與發展:1996年，國美調整了主營業務結構，從之前的單純經營進口商品轉向國產和合資品牌家電，這使得國美能夠快速適應市場產品結構的轉變，搶占市場先機；2002年4月，“國美2002空調時尚發布會”在北京舉行。中外空調巨頭齊聚，廠商聯手打造“國美金牌空調”，讓國美在本土空調市場占據制高點。2002年7月，由國美電器主辦的“中國手機高峰論壇”在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場的領導地位。2003年9月，國美電器被信息產業部評為“中國十佳手機賣場”。2004年2月，國美推出“彩虹服務”，與海爾、海信、科龍、新科等知名家電廠商結成服務聯盟，開創了中國商業活動電視直播的先河，使國美的市場品牌深入人心。2004年4月，國美正式對外宣布進軍音像領域，“未來5年斥資5億元在全國建設5000家精品直營店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃”；2004年6月，國美在北京召開發布會，宣布國美將在2004年建設200家專業數碼連鎖店，未來5年建設65，438+0，000家專業數碼連鎖店。國美數碼產品的銷售額將占國內總銷售額的20%以上，成為中國最大的數碼和通訊連鎖零售商。從占領空調手機市場的制高點，到挺進視聽、數碼市場，國美不斷開拓和占領新的市場領域，順應了市場的整體新陳代謝，從而從根本上保持了國美的盈利能力和活力。國美電器發展階段的第二條主線是其在市場管理方面的發展，包括市場品牌優勢的建立和發展，售後服務優勢的加強和深化，以及通過與供應商的連橫和針鋒相對的結合建立和發展市場價格優勢。如1999，國美推出80km免費送貨、免電梯服務、800免費咨詢電話、客戶檔案、電話回訪、廠家聯保等服務措施；2000年7月，國美代表家電流通企業率先發出自己反對彩電峰會限價的聲音，連續多個周末在北京、天津、上海的賣場推出特價彩電，迫使彩電峰會成員紛紛在國美跳水，使商家不僅是商品價格的執行者，更是價格的主人；2001，11，國美在全國各分店推出大型服務活動——“國美服務工程”。2002年6月5438+10月，長虹CEO倪、廈華總經理郭、西門子中國區總裁博法倫等23位中外家電老總齊聚國美，參加“新年新家電推薦會”，並簽名售機。等等，以上都是國美市場管理成功發展的具體體現。如果說市場內容的拓展是為了提高企業的市場占有率，保證企業發展的數量和精力，那麽市場管理的發展就是從深度上充分挖掘市場潛力，為企業在激烈的市場競爭中形成自己獨特的競爭優勢奠定基礎。國美發展階段最重要的是企業管理體系的發展。企業本身的管理質量決定了企業能否健康發展。沒有健康科學的企業管理體系，規模和市場的擴大只能是空中樓閣。近十年來，國美在管理模式上取得了長足的進步。從1992年連鎖經營模式的確立，到1998年《國美管理手冊》的發布，明確了各崗位的職責，建立了較為完善的連鎖經營管理框架。緊接著，2000年2月，國美對管理手冊進行了修訂，使330頁的手冊結合了國內外先進連鎖企業的成功經驗和自身在天津、上海開店的實踐經驗，將連鎖經營之路細化。2001，國美將《經營管理手冊》與ISO2000對接，使其更加符合現代企業發展的需要，成為國美的根本大法，從而使連鎖店的設立、經營、管理有章可循，大大節約了門店的管理成本。謝謝妳。