企業健康發展
第壹個瓶頸:如何保持基礎在經濟危機中，我們必須保持企業文化處於健康的狀態。
2009年將進入全球裁員高潮。全球各大公司都在裁員，國內很多企業也在裁員。中國聯想集團2009年將裁員11%，約2500人。在這個寒冷的冬天，很多企業都應該改善自己的企業文化，讓員工有家、有愛、有歸屬感。關於企業文化，目前我國民營企業存在四種癥狀:
第壹，企業沒有明確的企業文化表達，沒有企業文化。企業從上到下都不關心這個話題，從根本上否定企業文化的作用，甚至否定企業文化的存在。更別說讓企業文化健康了。
第二，企業文化是給外人看的。企業文化是壹種宣傳手段，壹種面子功夫，壹種時尚，壹種風尚。企業有很多口號，宣傳片，宣傳冊，組織壹些公益活動，玩樂活動。宣傳的內容，喊出的口號，與企業的戰略決策無關。很多企業銷售業績壹有下滑，就開始降薪、裁員、降福利。這樣的企業在經濟危機中應該更加正確，否則最後會受傷。
第三，企業文化是“會說話”，主要是“憶苦思甜”。企業文化往往只註重口頭教育，無法通過工作流程規定、制度獎懲體現在企業日常工作中。企業文化主要是對員工要求嚴格，講“老壹輩”創業的艱辛故事，開展“憶苦思甜”教育的活動、文件、口號。它缺乏必要的激勵，只是盲目地向人們灌輸。
第四，企業文化是學別人的，是“照貓畫虎”。“以人為本”、“顧客至上”、“創新”的表述風靡全國。壹時間，很多企業都把這些口號寫在了員工手冊和宣傳資料上，而不管這些表述在企業中是否能執行，如何執行。企業文化的表現形式是鸚鵡學舌，缺乏與企業創始人或高管的血緣聯系，無法針對企業業務的本質特征，對企業實際運營沒有指導意義。
第二個瓶頸:我想讓企業可持續發展，做好企業的戰略(目標)。不管現在的經濟有多不景氣，寒冬過後，春天壹定會回來。所以，企業要在大雪紛飛的冬天想到花爛掉的春天。因此，企業應做好2009年企業發展的戰略定位、意願規劃和本土化工作。壹旦春天來了，企業可以有更多的機會。只有那些準備充分的企業，才能應對任何危機，在危機過後取得更大的輝煌。目前，我國民營企業在戰略管理中通常存在以下五個常見問題:
第壹，完全沒有戰略(管理)。曾經有壹段時間，前壹段時間，壹些前沿管理和新經濟的代言人認為，市場環境是嚴酷的，因為市場環境變化很快，不需要什麽戰略(管理)，重要的是隨機應變的能力。對於很多民營企業家來說，這並不是壹個新的想法。在大量私營企業主的心目中，賺錢是戰略目標，經營是戰略，他們認為根本不需要考慮戰略問題；我覺得更多的企業要考慮的是如何生存，不僅僅是如何生存，而是生存下來之後如何更好的生存。這才是戰略管理的真正作用。
第二，不能只見樹木不見森林，把經營戰略當成公司戰略。因為民營企業天生對市場敏感，而民營企業往往在殘酷的市場中殺出壹條血路，然後生存發展。企業高層不僅對業務非常熟悉，而且很有感情。他們經常組織對業務問題的討論，制定業務戰略，但對人力資源、資本運作等職能戰略因為不熟悉而不關心。缺乏全局眼光，用經營戰略代替公司整體發展戰略。因為市場萎縮，銷量減少，客戶下降，大量裁員，減產。不知道企業有沒有想過。在大家都需要安全的時候，妳的人才都走了，那誰還願意在公司好的時候加入呢？
第三，我喜歡聰明的想法，用企業戰術作為企業戰略管理。沒有大氣的規劃和布局，創業者的精明往往會有偏差。民營企業在抓住市場機遇、解決經營問題時，總是基於案例分析采取巧妙的措施，比如增加壹個部門、引入壹個系統、開設壹個新的分公司、投資壹項新業務、關閉壹家工廠等等。但這種“以戰術為戰略”的應急管理，往往讓企業在壹次次歡呼中不知不覺生病。格局決定企業的發展，布局決定企業的生存，格局是企業的戰略，布局是企業的戰術，最後的結果是格局決定企業的勝負。
第四是企業目標過高，或者急功近利，不能很好地駕馭戰略管理，不能很好地平衡“遠慮與近憂”。戰略管理的根本目的是掌控全局，不僅是企業的現實，更是企業的未來。既要“想遠”，又要“近憂”。戰略管理的觀點要求民營企業在收入支撐不足的情況下，不能好高騖遠，盲目擴張；民營企業也要未雨綢繆，居安思危，做長遠打算。通過“現金業務”、“成長型業務”、“種子業務”的交替布局，同時繪制企業的“生存發展曲線”。可惜這種極具啟發性的觀點在私企並沒有太大市場，更不用說實踐了。所以現在壹些企業在這場危機中失去了機會，甚至丟掉了性命。
五是企業的隱性戰略信息。戰略信息來源單壹、不完整、不及時，無法實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往是建立在許多假設的基礎上的，而戰略壹旦制定，這些假設，或者說戰略信息在實施過程中會不斷變化，同時會產生許多新的戰略信息。這些信息自然應該成為戰略調整的重要信息。而在大多數民營企業中，決策假設信息(不包括直覺)大多不外顯，其來源多為高層在各種場合聽到的話語片段，由突發靈感引發，沒有對戰略實施的過程績效進行實時監控。自然會出現“變戰略為戰術”，不斷“靈活”調整的局面。很多歐美企業都有壹個很高的職位，叫首席信息官。
第三個瓶頸:妳的管理是否完善，是否順暢，是否執行到位，如何成為百年老店，最前提的是企業必須有壹個成功的管理。
那麽，通過調查，我認為，目前我國民營企業在不斷發展壯大的過程中，往往會遇到以下三個層次的管理瓶頸:
首先是目前企業最直接、最表面的管理瓶頸——人力資源短缺的瓶頸。尤其是2008年，很多人力資源總監跟我說，李老師覺得今年特別難招人，招不到好人，我們不願意招人。私企在用人上往往比較“狠毒”，壹般不會出現人浮於事的情況。但在快速發展的過程中，他們往往發現人力資源緊缺，制約了“企業桶”水平線的提升。這種情況大概會刺激企業大力招聘外部人才，同時也大力培養內部人才。但是，由於人才，尤其是適合特定企業的人才，總是滯後於其投入，其需求總是稀缺的，與其供給相比經常流失，企業總是處於人力資源短缺的狀態。
二是目前企業最根本、最復雜的管理瓶頸——標準化管理體系瓶頸。民營企業的管理體制很不規範。決策很隨意，家族成員遍布企業。部門設置缺乏科學的制衡，但處處掣肘的事情很多。崗位編制比例往往過於密集，壹個人當兩個人用，員工根本沒有時間學習進步。管理體制沒有遠大抱負，不能很好地吸引人才、培養人才、留住人才、任用人才。其實是人力資源短缺的根本原因。隨著企業的快速發展，原有的管理體系必須徹底更新，以適應新的戰略發展的需要，不僅要從根本上逐步解決人力資源問題，還要解決發展機制、分支機構和經營戰略問題。但是如果要建立壹個標準化的管理體系，會遇到兩個最大的問題。首先是企業最高決策者的思想障礙，被不規範的管理制度束縛；其次是標準化管理體系建設對眼前業務發展的影響。很多企業保守派往往以阻礙業務發展為借口，反對管理體系的建設。在“商業為王”的民營企業中，總是成功的，屢試不爽，這成為了建立規範管理體系的最大障礙。
三是關鍵的管理瓶頸——職能管理瓶頸，這是企業容易忽視的，也是目前企業最缺乏的。由於創業的艱辛和多年的市場磨礪，民營企業往往非常重視企業管理和業務發展的投入。在壹些中高層管理者中，他們通過內部績效晉升，進行系統全面的職能管理，而由於職能管理的經濟效果難以直接體現，他們對職能管理——戰略、人力資源、資本運營等領域不夠重視。由此，職能管理成為管理體系中的薄弱環節，影響企業進壹步開疆拓土、搶占先機，形成了“能攻不能守”、“後方空虛”、“支撐乏力”、“管理粗放”的局面。雖然壹些民營企業認識到加強職能管理的必要性，壹是不知道方法，只知道模式；二是不尊重科學規律，急功近利。壹旦模式應用失敗，短期內達不到效果，職能管理的功效就會受到懷疑，領導的重視程度就會降低，企業的投入就會減少，從而使企業的職能管理淪為“打雜”和“裝修”的地位，這將成為民營企業無法實現管理“質”的飛躍的根本原因。
第四個瓶頸，也是目前中國民營企業最應該關註的壹個瓶頸，就是企業是否具有可持續的核心競爭力。準確判斷壹個企業擁有什麽樣的核心競爭力。或者說應該塑造什麽樣的核心競爭力，這是壹個戰略判斷，是企業的戰略問題。
中國的民營企業大多是從“茼蒿”起家，然後進入房間，“拜相封侯”。對於國外的競爭對手來說，企業的成功很大程度上是因為中國的市場、文化、制度等特征形成的天然壁壘，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等；對內，成功很大程度上是因為經營者的勇氣、人脈和智慧，包括80年代初的敢作敢為，80年代末90年代初的關系網，90年代末的知識管理。
從目前我國民營企業集團的整體素質來看，無論是市場、文化、制度，還是勇氣、關系、智慧，都無法推動民營企業跨國經營的成功。他們只能局限於“內戰專家”，很難“跨代復制”，因為“個人英雄主義”太重，無法成為企業的核心競爭力。另外，現在國內壹些民營企業追求大而多的東西。壹個行業、壹個企業壹旦成功，就開始追求多元化。前段時間在黑龍江壹家企業做指導，從事外語培訓，之後進入房地產和企業行業。其結果是，可想而知，每個行業都沒有最好的組合、最好的資源、最強的人才搭配，離最好的核心競爭力相差甚遠。
按照規範的學術語言，核心競爭力是企業在長期競爭過程中逐漸積累並形成的區別於競爭對手的能力。可能是研發能力，制造能力，營銷能力，品牌號召力，創新能力等等。
個人認為，在核心競爭力的問題上，中國的民營企業還有很長的路要走。無論是試圖確定什麽是企業的核心競爭力，還是試圖塑造企業的核心競爭力，都必須在深思熟慮的前提下做出正確的戰略判斷和決策。否則只會成功壹時，變成偶然和必然。
第五個瓶頸是民營企業發展速度的瓶頸。前段時間去南方培訓，很多企業問我他的企業能不能擴大復制。
那麽我想問壹下，用什麽標準來衡量壹個企業的發展速度？是銷量增長率還是市場份額增長率？員工規模或分支機構數量的增長率？什麽樣的發展速度合適？是跟自身資源條件比，還是跟市場發展速度比，還是跟競爭對手的發展比？壹些中小型企業現在認為，只有多元化才能更好地發展，只有多元化才能度過這場經濟危機。
個人認為，判斷壹個企業的發展速度是否合適，主要要考慮以下三個層面的問題。
壹是企業人力資源狀況是否嚴重失衡，管理體系運行是否嚴重失衡。這是純粹的內在自診斷，對於發展速度不合適是充分條件，但不是必要條件。壹個企業不管是快是慢，只要不合適，都會在第壹時間反映到人力資源情況上，不是忙就是閑。其次，部門之間的摩擦，管理事務的糾紛，事故責任的糾察，客戶的投訴，都會直接反映出管理體系的嚴重失衡。
第二，企業的發展速度與市場的發展速度是否壹致。在市場形勢壹片大好的情況下，壹些民營企業面對壹個遍地黃金的市場，僅僅與其歷史銷售額和市場規模相比，就自我感覺良好。但殊不知，這個速度是有泡沫的，而且是搭便車，不是企業自身經營的結果，很有可能還處於極度混亂的經營中。壹旦市場形勢逆轉，就很容易被打回原形。因此，判斷壹個企業的發展速度是否合適，考察企業市場數據變化率和市場總量數據變化率的差異，就會得到壹些關於我們是否“錯過了重大機遇”或者“有超高的遠見”的有力證明。
第三，企業的發展速度與同類競爭對手是否有較大差距。企業總想壟斷，以獲得最高的壟斷利益，所以總想不惜壹切代價幹掉競爭對手(雖然很難)。在“速度制勝”的IT行業指導下，競爭規則從“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”，競爭對手之間的速度之爭往往成為制勝的關鍵。隨著全球過剩經濟的日益加劇，遍地黃金的時代已經壹去不復返了。在考慮民營企業的發展速度時，我們不得不考慮他們的競爭對手。當然，這種考慮要有針對性，不同行業不同企業相似或相關，而不是所謂的世界壹流、國內領先。
第六個瓶頸是中國民營企業最不完善也最容易出現的問題，即企業的財務戰略是否合理。
要真正描述壹個企業的財務戰略是否合理、完善，是否適合企業的發展，可以從三個方面來闡述，既能說明財務戰略合理的壹面，也能說明財務戰略不合理的壹面。
壹、財務管理體系——標準化/集約化？隨意/粗放？由於歷史原因，大部分民營企業都是由家族成員掌管財務，尤其是江浙地區的壹些中小企業。財務總監壹般都是自己的親戚，甚至是夫妻。對企業財務狀況的系統分析很少，缺乏及時系統的科學分析。老板壹筆壹筆審批，缺乏多層次的冷靜和多角度的審核監督。此外，民營企業在快速發展的過程中，普遍采取高負債的擴張策略，但往往有高應收賬款的負擔。這使得企業往往面臨很大的風險。合理的財務戰略必須有規範、集約化的財務管理體系支撐，必須保證所有審批環節的嚴肅性和責任性，保證企業財務安全數據分析和報送的及時性和準確性；確保欠款決策和付款提醒程序的平衡和技巧。
二、資產結構策略——高負債/低負債？高成本/低成本？為了滿足業務發展的資金需求，民營企業面臨哪些融資選擇，股權融資還是債權融資？高成本融資還是低成本融資？對於這兩個問題，壹般的民營企業往往容易產生“急著上醫院”或者“賭博”的心態，缺乏理性的分析，往往會給企業帶來很大的風險和損失。與高收益高風險的常識相反，當壹次融資有明確的業務投入和相對可信的收益時，選擇債權融資，最大限度地利用財務杠桿，獲得高收益，付出低成本，將是最佳選擇；如果情況相反，以公司股東或項目股東的形式籌集資金是可取的，雖然成本高，而且涉及很多管理上的麻煩。就具體融資而言，基本取決於融資目的的商業利潤判斷。就公司資產結構而言，負債率的確定主要取決於財務資源的調度能力、資金流動的規律性和民營企業高級管理層的風險傾向。
三、投資理財策略——倉位利用/投資盈利/實業投資？民營企業容易出現無所不在的“投資熱情”，這種熱情是由老板無所不能的管理能力和不受戰略方向約束的自由決策支撐的；民營企業也容易產生“貪財”的執念和“趕浪”的時尚，願意嘗試股市、期貨市場、網絡經濟、能源行業、基建行業的迷霧；當然，也有公司小心翼翼地讓自己的資金躺在銀行裏睡覺，偶爾利用職務之便動動腦子。三種投資理財策略對吧？錯了？這完全取決於公司的財務結構和發展戰略。投資理財的前提是公司財務結構符合穩健原則，倉位利用是投資理財的主要目標。除非公司的發展戰略是投資型公司，否則不應該以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰略任務，否則不應該以產業投資為導向。我在內蒙古見過壹家傳統企業。經過多年的經營，企業有了壹定的資金。於是，老板為了“追錢”，在2006年進入期貨市場。因此，企業獲得了收入。結果2007年下半年，全球經濟下滑，經濟下滑。導致大量資金嵌套在期貨市場，造成企業資金流斷裂。目前這家企業只是被另壹家(競爭對手)企業收購了。
第七個瓶頸，民營企業適合多元化，能多元化，妳能做好多元化嗎？
“不要把雞蛋放在壹個籃子裏”壹度成為大多數民營企業多元化的哲學基礎，企業多元化壹度成為很多民營企業家的選擇。但是商業領域“做妳熟悉的，不做妳做的”這句話，以及管理專家對成本、品牌、渠道等相關業務效益的討論，確實讓企業家從理論分析上對如何選擇感到困惑，在多元化問題上，尤其是民營企業，只能根據自己的感覺和現狀來做決定。
我個人認為，判斷壹個企業是否應該進行多元化經營，企業可以從以下五個方面進行全方位的分析:
首先，分析壹下妳的公司所處的行業。如果企業所處的行業前景非常明朗，機會大於威脅，收益足以彌補風險，長期來看有很好的發展空間，產業鏈長，涉及多個產業環節，那麽客觀上不應該搞無關的多元化，最多可以進行有限的多元化，以實現品牌、渠道、成本的分擔。但這只是必要的判斷條件，不是不多元化的充分條件，還要看企業本身在行業中的地位和競爭力。
第二，企業要從自身的競爭實力來分析。如果壹個企業在行業中的地位相對穩定或領先，有很大的提升空間，在同行中有很強的競爭力，就應該堅守核心業務，不盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，將多元化戰略作為轉型戰略進行也是壹種權宜之計。但在行業形勢較好的情況下，資源條件與外部機遇不匹配導致失敗，宜慎重決策。在行業形勢下滑的情況下，導致失敗是大勢所趨，宜速戰速決。
第三，企業所擁有的資源或可以整合的資源的潛力分析。從資源潛力分析，民營企業不代表不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什麽樣的資源。這些資源能否幫助企業持續或成長，應該基於資源導向的戰略規劃思想。民營企業最頻繁、相對合理的多元化往往是有限相關多元化，這種多元化應該主要在於對原有資源的利用和挖掘潛力。2008年，我指導壹家企業發展多元化戰略。這是壹家從事美容美發的私營企業。經過10年的發展，已經成為當地知名企業，所以企業老板想多元化發展，在多個行業發展。因此，當我們壹起分析時，企業不具備整合外聯資源的能力。所以是挖掘自身的資源潛力，所以在相關多元化中發展。所以挖掘上下遊產業鏈的資源潛力。在全球自主研發美容護理產品，在全球建立多家高端SPA美容美體會所，橫向設立美容美體培訓機構。結果，這家企業變得更有競爭力了。我曾經壹口氣買下了競爭對手的十家店。還在快速增加。
第四，從企業風險規避分析。從風險規避的角度來看，民營企業往往容易多元化。但是否多元化要看企業處於什麽樣的行業，行業的發展趨勢和企業本身的地位，是否有規避風險的必要和可能。有遠見的企業總是未雨綢繆，從沈船上逐步轉移資產，進行完全不相關的多元化戰略轉型，但多元化成功的標準不是轉移了多少資產，而是轉移地是否安全，是否能繼續發展。妳成功的幾率有多大，能避免多少失敗的風險，妳的核心業務能不能做大，企業的種子業務能不能彌補風險。
第五，要從機會中捕捉和分析。目前國內很多民營企業總是在追逐市場上不斷出現的盈利機會，而快速捕捉市場機會往往是民營企業多元化經營的基本出發點。“這座山比那座山高”，“吃碗裏的，想鍋裏的”，是大多數民營企業或企業家的願望和夢想。善於市場敏感度是中國民營企業最大的優勢，也是最大的劣勢。有些企業想盡辦法去捕捉另壹個行業的新機會，結果大獲全勝，即認為自己的企業可以捕捉到任何商機。從機會捕捉分析的角度來看，做與多元化無關的決策是否正確？
關鍵取決於三點:
首先是企業原有業務是否已經崛起，沒有太大的擴張空間。如果空間不大或者已經縮水，那麽在能抓到，能抓到的情況下，可以快速進行。
二是企業在捕捉新機會時，是否要占用舊業務的大量資源，尤其是高層決策資源。如果是，應該分析這種捕獲對企業的成長會造成多大的風險。
第三，企業在捕捉新的機遇時，要考慮是否有合適的領軍人物承擔全部責任，是否能與原有的管理體制和運行機制明確區分。如果沒有，如果跟原來的管理制度不匹配，那就不要去抓，否則可能不是新的機會，而是“新的陷阱”。
第八個瓶頸是民營企業能不能上市，什麽時候上市合適。
上市永遠是大多數民營企業的夢想，無論是國際還是國內；無論是主板還是創業板，相關政策法規的每壹個變化，其他公司上市的每壹個消息，都牽動著很多民營企業家的心。
2008年，許多西方媒體報道說，2009年中國將是世界經濟最活躍的地區之壹，因此2009年有可能有更多的海外資金進入中國市場。那麽，2009年中國民營企業該不該上市，什麽時候上市？民營企業該不該上市？我們必須公開嗎？
我認為，這要從上市能給企業帶來的價值來考慮，然後結合企業的具體情況進行分析，才能回答民營企業該不該上市的問題？
壹、通過上市打造企業“高調”光環，建立資本運作平臺。當民營企業發展到壹定規模時，為了實現更大的發展願景，應該追求公開上市。但值得註意的是，制造這種光環的初衷壹定是為了服務企業更高層次的發展，而不是為了服務企業家的虛榮心。再壹個就是企業發展規模、人力資源、管理水平足以利用好這個光環，利用好這個平臺，通過成功的利用來彌補巨大的上市成本。
第二，通過上市擺脫家族幹預，實現管理的規範化。民營企業的產權結構大多是集權的，這使得民營企業不敢把自己的財產交給與自己沒有財產關系的人，無法吸引優秀人才，也無法實現管理的規範化。通過公開上市的運作，借用法律和外力的作用，將企業的資產部分公開化，不得不實行規範化管理，為外來人才入駐企業打開通道。然而，這可能不會成功。成功的前提是企業創始人和家族高管真心希望實現規範化管理，並做好充分準備；而且企業的業務發展也不是以個人關系為主，就是可能會出現壹些人事波動，不妨礙大局。
第三，通過上市融資，聚集社會資本，實現快速擴張或資本變現。企業上市可以部分快速融資，聚集社會資本，或為了套現，或為了擴張，這也是很多民營企業追求上市的根本動力。然而，這種價值蘊含著最大的風險。上市之前，流程極其復雜，成本極高。上市後，每年都要支付巨額的相關管理費用和分紅。單純從融資的角度來看，是“遠水解不了近渴”。從套現的角度來說，不壹定是最好的套現方式，企業之間的並購也可以實現。如果民營企業的目的只是單純的融資或者套現，上市並不是壹個好的解決辦法。
第九個瓶頸，民營企業，妳還是家族式的。家族企業有必要經營嗎？家族式企業會破產嗎？
那麽什麽是家族企業呢？我個人認為家族企業的定義是壹群有血緣關系的人共同建立、創立、經營；他們* * *合計持有總股份50%以上，或者雖不足50%但仍擁有控制權；企業高層中至少有兩位屬於上述家族成員，壹般包括財務或人事主管。相信中國的大部分民營企業都屬於“家族企業”。
我個人認為“家族企業”是歷史的產物，不僅在中國存在，在國外也蓬勃發展。比如美歐很多百年老店，世界500強很多都是家族企業。比如安利，歐萊雅，等等。
所以在歐美國家，家族企業的代表並不是落後和不規範的代名詞，而是聰明和精明的象征。
在中國，民營家族企業的問題在於他們采用的是“家族管理”模式，而不是家族企業本身。
“家族式管理”的溫床和最直接的表現就是缺乏科學規範的管理制度。企業缺乏合理的監督機制和制衡機制，導致企業內部猜疑的氛圍，決策隨意多變，疑人唯親，缺乏激勵和高壓，實行人本管理，缺乏公平公開的競爭機制，優秀人才不斷流失，時刻面臨人力資源短缺的危機。
個人認為，改變“家族管理”的模式和任命“家族成員”並不矛盾，古人也曾“不避親”。家族企業不壹定是“家族企業”，關鍵是建立公開合理的遊戲規則，建立科學的用人程序、決策程序、考核機制和財務制度。在企業文化、企業戰略、企業組織、流程、管理體系等方面形成壹系列完整、正確的觀點和做法，並通過集團戰略調整、組織變革、制度修訂來實施，以“科學、系統”的管理取代“家族式”的管理。
第十個瓶頸，中國的民營企業，妳可以營銷妳的企業，妳有營銷依賴癥嗎？
中國大部分民營企業嘗到了“短缺經濟”的甜頭，得益於消費心理的不成熟。往往壹個產品做出來，只要開始廣告攻勢，展開營銷炒作，短時間內就賺得盆滿缽滿。第壹年拿了壹個央視廣告冠軍，第二年就投入更多的廣告，進行瘋狂的營銷炒作。
有了這種經驗，壹些民營企業家傾向於“刻舟求劍”，在“過剩經濟”的時代，仍然幻想著“埋頭做產品，打廣告，彎腰撿鈔票”的美好畫面。還執著於產品和服務的自我欣賞，不做市場調研。仍然執著於短期利益的價值，不註重質量投入。還執著於“甩手掌櫃”模式，不關心售後服務。仍然執著於銷量第壹的觀念，不註重品牌形象價值的維護。