精準營銷成功案例詳解
精準營銷阿薩姆奶茶的成功案例:老樹開新花，情懷不合。
2015，整個飲料行業的情況不是特別理想。很多企業推陳出新力挽狂瀾，但效果並不顯著。統壹的新阿薩姆奶茶慢慢出現在大家的視野裏。這款小奶茶，以其可愛的形象，以高端的價格進入市場。去年6月，先後在北方、上海、廣州試水。
最近筆者在超市看到了這種傳說中的萌。看到實物後，我試了壹下。我不禁想到，這個小奶茶上市半年了，壹直不溫不火。還是有壹些原因的。
產品定位:賣情懷很難吸引消費者。
先說口味。統壹已於2009年6月推出PET500ml的阿薩姆奶茶。2014年9月，阿薩姆奶茶正式更名為？統壹陽光藍阿薩姆奶茶？。500ml阿薩姆奶茶口感特別，奶香濃郁，茶香濃郁，深受消費者喜愛，在市場上越來越受歡迎。這次這款小小的奶茶延續了阿薩姆的口味，基本不變，口感和500ml瓶裝奶茶壹樣。
在產品定位上，阿薩姆的小奶茶主打情感牌，回憶童年的味道，還原奶茶最原汁原味，想讓消費者認同？阿薩姆小奶茶=簡單的牛奶+茶？。
很明顯，阿薩姆的小奶茶是想賣情懷的，但這種情懷已經是老生常談，毫無新意。現在很多產品都講究返璞歸真，返璞歸真，但就奶茶品類而言，這種定位很難引起* * *聲。像蒙牛純牛奶，在這個方向發展的比較好。小時候經常出現奶的產物。這樣的產品定位做牛奶相對容易引起消費者尖叫。
消費群體定位:跨度過大，群體定位不準確。
阿薩姆小奶茶的主流消費群體定位在18？30歲年輕時尚群體在我看來，這個消費群體的跨度其實是比較大的。18左右的年輕人都是些什麽人？95後？30歲左右的年輕人，也就是？85後？是的。？95後？年輕人和？85後？其實年輕人之間是有代溝的，消費觀不壹樣。
？95後？第壹代是自我意識鮮明的壹代。雖然講究個性，娛樂，享受當下的快樂，但總比？85後？沖動消費和強烈的品牌意識。95後？認為價格和質量同等重要是明智的。經濟人？。
消費方面，95後？會從價格、質量、外觀、實用性等多個維度考慮壹個產品是否物有所值。雖然他們也看重品牌，但心裏品牌多了，意味著商品的綜合得分壹定高。？95後？對品質的認知是通過品牌和價格來完成的。95後？我們的消費就是理性消費。
總體來說，阿薩姆奶茶的價格、質量、外觀都有點不倫不類。實用性不如500ml阿薩姆奶茶，品牌個性不如小明同學。唯壹的亮點可能是包裝設計比較可愛文藝清新，但是真實的感覺真的很壹般。畢竟是PET做的。雖然有珠光效果，但是拿在手裏沒有什麽質感，摸起來很不舒服。壹般來說基本沒有小奶茶？90後95後？需要個性和特別。如果這個包裹放在壹個25？在壹個30歲的年輕人手裏，總是顯得幼稚。
都是統壹新品，小明同學做的比較好，消費群體定位很明確，就是要賣？90後？然後呢。95後？，從口味，價格，包裝設計，宣傳，都符合消費群體的定位。
所以，筆者認為，單從包裝來看，小奶茶的兩包為青白兩色，整體風格清新文藝，有壹種溫馨的氣息，比較適合文藝女青年和溫馨情侶。那麽對於15呢？25歲的年輕藝人做定位可能更好，要多關註女性和情侶。
價格定位:差異化不足，產品與價格不符。
阿薩姆小奶茶瓶容量360ml，主流超市售價6元，便利店零售價7元。
阿薩姆奶茶的高端定位是因為包裝和原料的高品質和高價值。產品的成分很高端，有澳洲進口的牛奶和非洲的紅茶，還有印尼進口的椰奶。從產品包裝的成分說明可以看出，不含奶粉、植脂末、香精香料等添加劑。但是這款奶茶的目標人群是18？30歲的年輕人，對於這樣壹群年輕人來說，聽起來很神秘？高？進口的原料似乎並不那麽重要，更何況壹杯500ml的阿薩姆奶茶已經擺在那裏了。
還有很重要的壹點，奶茶壹直被認為是不健康的飲料。7元的高端價格是壹道很難邁過的坎。在超市和便利店，6？7塊錢能買1？2盒牛奶或者酸奶，在越來越健康的消費環境下，消費者很難花6？7塊錢去買了壹瓶360ml的奶茶。
畢竟奶茶是用來喝的。決定銷量的最重要因素是口味以及與之相匹配的其他因素。如果在口味上沒有差異，其他附加因素不是特別能夠支撐壹個高端的價格，那就不溫不火，上不去。
這種情況和農夫山泉的奶茶差不多。當時奶茶也推出了壹黑壹白兩個版本，價格也在6.5元/320ml。打著高端的旗號，很多消費者嘗了嘗，後來消費者發現產品配不上價格，最後被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位:投放偏，宣傳弱。
阿薩姆的小奶茶已經上市好幾個月了，但基本沒有宣傳的痕跡，靠《花生漫畫電影:史努比》造勢的效果也不大。
宣傳力度不夠的原因是必然的，因為之前的產品定位很模糊，宣傳起來自然也很模糊，效果也不好。
產品強調回歸童年，回歸最簡單最純粹，但是消費群體是18？對於30歲的年輕時尚群體來說，營銷合作的電影是《花生漫畫電影:史努比》，這些組合有很多矛盾。史努比的受眾更側重於小夥伴和小家庭，哆啦a夢就不壹樣了，史努比基本上是很動畫和兒童的東西，而且在國內消費者心中，史努比的形象沒有哆啦a夢那麽根深蒂固，所以這部電影不會有很多18？30歲的年輕人去看。如果說統壹是用娛樂營銷，這壹招顯然有點偏。其他的營銷和宣傳，目前還沒有看到什麽大的動作。就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身、定價、消費者定位和宣傳，阿薩姆小奶茶現在不溫不火，可能還有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市時間不長。對於這款產品的統壹預期和規劃是什麽，不得而知。這款產品是否會曇花壹現，還有待觀察。
精準營銷成功案例二華為:變現？二次替代？的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出？雲端？策略，進入更廣闊的？雲？這個世界。？雲端？其立體結構幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，不僅空間巨大，也讓華為置身於壹個不壹樣的競爭領域。競爭對手(？朋友？)不僅僅是愛立信，諾基亞西門子，思科，北電等？老夥計？，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
任認為，華為能做什麽？管？開？錫？即。雲？系統的通信和網絡部分；而最近華為宣布開發？超寬帶？產品在嗎？管？向上力量的標誌。妳在線嗎？結束？在級別上，華為手機在哪裏？赫斯？借助芯片，價值鏈更有優勢，戰略回旋空間更大，也有利於客戶體驗的創新。目前已經進入全球第壹手機陣營，未來會和蘋果、三星壹起波瀾壯闊嗎？三國殺？。？榮耀？手機的獨立操作，為年輕消費者開辟了道路，拓展了未來的消費電子市場。
華為是壹家擁有？野心？(戰略野心)企業，在？雲？在廣闊的舞臺上，未來很可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場？第壹次換人？
80年代末90年代初，華為和同期崛起的？大中華？其他企業(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)都是從國內市場起步的。當時國內的通信設備和國外差距很大。以數字程控交換機為例，當時國內市場沒有國貨，全是進口的(美國、歐洲、日本等國家的產品報價非常高)。
華為成立不久，就不滿足於低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤註壹擲地向數字程控交換機進攻，並在90年代中期取得突破，不僅贏得了市場空間，還迫使國外進口產品大幅降價。除了數字程控交換機，華為的網絡通信產品(如路由器等。)基本上都是根據？模仿、創新、替代？path在國內市場逐漸取得優勢。
國外產品在國內市場的替代，我們稱之為？替代品？。這種？換人？對後發國家的經濟發展意義重大，是後發經濟體實現工業化、趕超發達經濟體的必由之路。如果所有主要行業都實現了這種替代，國家工業體系就基本形成了。縱觀中國的產業領域，通信設備領域的替代最為成功，壹方面是因為政府政策的作用(對民族產業給予壹定的保護)，另壹方面是因為以華為為代表的壹批市場化程度較高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用車的進口替代是最不成功的。主要原因是對外資開放市場，保護原有國有汽車制造企業的非市場化方式(對外資企業開放市場但沒有真正得到技術；由外資汽車企業與國有汽車企業強制合資，後者的？控制獎金？，但技術能力和管理能力不發達。壹定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者的利益。而民營汽車企業壹直在？邊緣化生存？)的狀況。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發展壯大。目前在設備、材料、電子元器件等領域。，進口替代繼續在國內市場發生。
國際市場？二次換人？
當華為在國內市場有了壹定的地位和優勢，人力資源積累到壹定程度，就會及時將戰略重心轉移到國際市場。換人？這個故事又在國外上演了。只是這壹次滲透到了國外工業巨頭的市場領地。如果是在本地市場呢？替代品？取決於地理相關的因素和條件，然後呢？二次替代？真正見證了企業的競爭力。
特別值得註意的是，什麽時候？二次替代？當從不發達國家市場轉變為發達國家市場(歐洲)時，替代？內涵發生了變化:壹些長期由外資品牌主導的高端市場開始松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在減少投入，尋找廉價優質的新興設備和系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者可能有壹定的積極意義。
朋友們肯定會問:華為如何在國內外市場都實現？兩種選擇？換人？背後的原因是什麽？我認為主要有三個原因和競爭優勢:產品價格的優勢，面向客戶的技術創新的優勢，客戶關系管理的優勢。
產品價格的不可抗拒的優勢
華為作為後發挑戰者，總體來說是壹個技術學習者和消化者(不排除某些方面的技術領先)。它的優點是什麽？客戶效用？然後呢。客戶成本？(產品價格加上交易成本，以前者為主)。說白了，在產品性能滿足客戶基本要求，並接近、相當於甚至部分被國外競爭對手超越的情況下，價格更具競爭力。相對於？高高在上？國際主流品牌，華為的做法基本屬於？破壞性創新？。
通信和網絡產品的主要成本在於開發，主要部分是知識工作者的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝結了大量的智力勞動)。華為產品的性價比優勢背後，是知識型人才的性價比優勢。上世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利和勞動力資源優勢的認識還局限於低端勞動力(珠三角、長三角崛起大量加工型勞動密集型企業)時，任敏銳地發現，在全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是充足的供應。盡管中國的高等教育體系廣受詬病，但自上世紀50年代大學院系調整以來，工程教育壹直相對完整且質量較高。中國幾乎擁有世界上最大的工程師群體(缺乏高端創新領軍人才)。從20世紀末到20世紀初的20多年間，國有企業和科研機構吸引工程技術人員的能力下降，大量民營企業不重視技術人員。處於改革開放前沿的華為，無論從地域、待遇還是組織氛圍來說。奮鬥者為本？，很多傳統國企？人際關系？為此)都很有吸引力，吸引了大量工程技術專業的畢業生和年輕人。在這方面，華為和許多？草根？相對於民營企業，民營企業更有遠見卓識(在戰略思維中提出？人力資本優先增長？)，在行動上更強大，甚至？掠奪性？人才引進的理念。至今，人們還在談論華為早期是如何創業的。壟斷？幾所郵電大學畢業生的故事？
下壹步是什麽？價格？便宜。20世紀末，我國工程師的平均薪酬大致相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之壹(甚至高達百分之壹)。在中國工程師月薪只有65438元+0，000元的時候，在歐美已經到了幾萬(換算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取高素質人才的良好條件，使華為能夠通過利益杠桿和職業願景快速積累和增加人力資本。
因為？""?過去十年，華大基本不招生，而華為缺乏有經驗的R&D人員，無法形成階梯式的技術團隊，只能重用？學生兵？壹群稚氣未脫的人，會不會任的眼睛呢？孩子？推到技術發展的第壹線。天助華為，幾個？天才少年？創作了壹部精彩的作品。這種移動和壓縮人才職業生命周期的做法，放大了人力資源的成本優勢(華為同樣的職位用更年輕的人，人力成本通常比年紀大的人低)。
近年來，我國工程技術人才市場發生了很大變化。首先是合格供給的減少。大學擴招導致教育資源稀釋，不利於教育質量的提高；願意從事工程技術工作的優秀學生比例減少；即使不考慮擴招，這幾年的大學教育質量也令人擔憂(浮躁風氣和對教育倫理的影響)；新的留學潮已經形成，隨之而來的是薪資上漲。由於稀缺、高房價和通貨膨脹，中國人力資源市場的工程技術人員薪酬壹路上漲，中國與美歐日等發達國家的差距在中國的壹些發達地區。北上廣深？)已經減少到3到5倍。如果這種趨勢持續下去，中國經濟的比較優勢將會縮小甚至消失。
面向顧客的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。只有根據客戶的需求，在應用技術層面進行創新，完善產品的局部功能，又？人？機器？接口或降低產品的運營和使用成本。這種做法的關鍵是對客戶被忽視和冷漠的意願有深入準確的洞察，並在技術和產品上做出有針對性的應對。在整體技術落後的時候，我們可以稍微好壹點理解客戶，從而借鑒技術的不斷進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
以下是華為成立以來被公認為裏程碑式的壹些技術創新:
第壹次是90年代初？CC08？在交換機的開發中，用光纖代替歐美常用的銅纜，解決了我國農村市場遠程通信網絡的建設、運行和維護問題。
第二次是在20世紀初的265438+。鑒於歐洲客戶選址困難，運維成本高，華為開發？分布式無線基站解決方案？，機器站和設備可放置的空間範圍大大增加(街柱、屋頂、走廊、地下室、樓梯間等。)，建設成本和運維成本大大降低。
第三次，近年來，根據國內三大運營商三足鼎立的特殊國情，各自建設不同標準、快速叠代(2G、3G、4G)的網絡，華為率先發展？單然？網絡解決方案(平臺)？壹個網絡架構，壹個項目建設，壹個團隊維護？，解決了運營商在網絡布局、建設和運維方面的不便、低效和困難，使運營商能夠平穩、快速地向新壹代技術過渡和升級，節省了大量成本。
目前，華為在壹些技術領域已經成為全球領導者，並正在從？快速跟隨者？(快速跟隨者)到達？ICT領導者和客戶？在寬闊的馬路上。在過去的20年裏，華為獲得了近4萬項專利。據我壹個在國家有關部門工作的朋友說，華為的自主創新成果占中國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麽能超越壹大批國內企業，真正實現技術驅動？華為技術不斷進步的原因是什麽？除了上述人力資源優勢外，主要因素是觀念、政策導向和機制設計。總之，是關註長期成長和競爭因素的戰略行為造成的。
第壹，從指導性的角度來說，華為強調所有新技術的開發和應用。交付價值？(也就是終端客戶得到的功能和好處)。
換句話說，技術不是為了技術而技術。行業龍頭企業，尤其是有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶需求的技術創新。這是克萊頓嗎？克裏斯滕森在《創新者的困境》中分析了什麽？大生意失敗？原因還在於任在這裏，采取了嚴密的防範措施。在華為看來，只要堅持以客戶為導向的技術創新，靈活的組織形式和機制，就可以避免？創新者的困境？。
第二，華為在資源配置上繼續向R&D傾斜。壓力？(2016年研發支出預計超過銷售額的10%)；即使在創業初期，條件艱苦，資金匱乏的情況下，我們也堅持了下來？技術？投資。
華為相信增長戰略嗎？深淘灘，低堰？即使在困難時期或者行業不景氣的時候，企業也要練好內功，鍛造核心技術能力。國內很多企業雖然講技術導向，但是含糊其辭，需要真金白銀的時候就退縮了。小制作？什麽事？葉公？真實的色彩
第三，根據全球客戶資源分布和R&D人才稟賦，在全球設立R&D機構。
比如俄羅斯人的數學的好，那就專註算法軟件；法國人浪漫，對藝術有好感，所以主要學習設計美學。
第四，R&D活動和機構分層，基礎研究與應用技術和產品技術分離，著眼於長期戰略和未來優勢，為基礎研究分配資源。
眾所周知，華為有以其命名的研究院？2012?，來自壹個災難性的電影片名，既是增強企業發展的危機意識，也是從人類社會未來生存與毀滅的角度探索解決問題的技術路徑。
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