如何做產品結構設計？
如果想設計好壹個產品，我認為應該從以下幾方面著手。
1首先要做好產品的市場調研，比如適應面兒適應群體的層次，還有產品將來的前景，等等，就是要說，這個產品到底有沒有生命力，要經過科學的論斷，嚴格的論證，認真的調查。
2做好投資規劃，到底要達到壹個什麽樣的規模？建議的還是從小做起，逐步積累，這個過程可以避免很多失誤，盡管有食物的話也可以避免造成太大的風險投資。
三要組織壹個能夠適應這次產品結構設計開發的團隊。專業技術人才理論的實踐的都不可或缺。還包括社會協調型。畢竟在現在的這個信息化時代，沒有哪壹個能夠單打獨鬥做好壹件事情。
如何做產品結構設計？
這個問題我理解，應該改為如何做好產品結構設計？
我日常是這樣做的，如果妳覺得題目是妳想要的，請采納。
1、了解產品需求，分析行業認證中對產品的要求。
2、初步評審工業設計（ID設計）是否滿足產品需求。和工藝實現的方法和成本。
3、組織相關崗位者（內部電子等設計）提供內部設計要素。
4、輸出產品結構設計，評審設計。
5、對成本允許的結構件另外3D打樣。
6、試裝打樣樣品，更改，調整設計圖紙。評審結構模具等的施工精度，批量良率，生產效率的符合程度。
7、與需求崗位確認最終交付效果。
希望對妳有幫助，謝謝！
現在老板都精的很;在塑膠五金方面，模具設計的壹定會產品設計，因為知道這樣設計簡單合理能好的加工出來。如果3D打印技術更突破，市場都能夠接受，那工業設計這壹行業有天翻地覆的變更，來看下我們新研發的沖牙器。
壹般來說，壹個優秀的產品結構工程師需要掌握的主要技能包括：
1、基本的機械設計知識；
2、熟練掌握塑膠件、鈑金和壓鑄等零件設計；即面向制造的設計；保證零件設計簡單、質量高、缺陷少、制造成本低，同時相應的模具結構簡單、模具制造和加工容易。
3、熟練掌握產品的裝配設計技巧；即面向裝配的設計；產品的裝配同產品的制造同樣重要，產品的裝配應當使得裝配工序簡單、裝配效率高、裝配缺陷少、裝配成本低和裝配質量高等；常用的裝配設計指南包括減少零件數量、簡化產品結構、零件標準化、產品模塊化、設計穩定的基座、設計導向特征、零件先定位後固定、防錯的設計、人機工程學的設計等。詳細的指南可參考由機械工業出版社出版的《面向制造和裝配的產品設計指南》。該書還包括塑膠件設計指南、鈑金件設計指南、壓鑄件設計指南以及公差分析等；熟練掌握這些設計指南能夠保證產品設計產品以最短的時間、最低的成本和最高的質量進行。
4、掌握公差分析知識；能夠利用公差分析優化產品的設計質量和解決產品開發中碰到的實際問題；
5、熟悉相關的材料、模具和表面處理工藝等知識；
6、具有分析問題和解決問題的能力；產品開發中不可避免的會出現很多問題，分析問題和解決問題的能力至關重要。
7、熟悉產品的開發流程，特別是面向制造和裝配的產品開發流程，良好的產品開發流程能夠幫助產品結構工程師減少設計變更、縮短產品開發時間和提高產品開發質量；
8、熟悉相關的產品測試要求，例如EMI、ESD、安全和可靠性等，並設計產品滿足這些要求；
9、熟悉相關的產品行業標準；
10、3D和2D軟件知識，常用的3D軟件包括Pro/E,UG,Solidworks,Catia等，熟練掌握其中壹種即可；常用2D軟件是AutoCAD；
11、良好的創新精神；可學習TRIZ的相關理論知識。
12、團隊精神；產品開發的成功離不開團隊的合作，產品結構工程師不可能完全掌握產品制造和裝配、測試等方面的知識，產品工程師應當可以通過與制造工程師和裝配工程師以及測試工程師等團隊合作，從而提高產品開發的質量。產品結構工程師的主要職責壹般來說，產品結構工程師的主要職責包括：1、參與產品項目立項可行性調研，參與系統方案設計；2、擬制結構設計方案和項目計劃，研究開發新結構新技術,，提升產品性能和質量；3、承擔產品結構、零部件的詳細設計；4、承擔樣機的研制、調試和相關技術；5、公差分析和DFMA（面向制造和裝配的設計）檢查；6、與制造工程師進行模具檢討；7、模具樣品檢討、設計更改和零件最終的承認；8、為EMI、ESD、安全和可靠性等各種測試提供機械支持；9、解決產品開發中的問題、問題跟蹤以及與客戶討論技術問題；10、為產品的量產提供技術支持；
如何做好產品設計，其實這是壹個方法論的問題，仁者見仁智者見智。然而設計的核心壹定是滿足用戶的需求、解決用戶痛點，擁有良好用戶體驗為用戶帶來價值的產品。
在設計開始之前，我們要考慮設計這壹款能給用戶解決什麽問題？為什麽用戶要使用妳的產品？妳的設計的產品在同行產品中具備什麽競爭力？
不同的產品，不同行業，對產品的結構理解是多元的，多樣性。
對機械產品而言，產品的結構是保證產品的機械原理，運動功能，使用功能，還包括制造工藝，安裝調試，運輸安全等等結構要求。
結構設計不是從零開始。如果該產品有類似，以前設_過，都可以參考借用其前產品結構。如果沒有，要根據用戶要求，市場調研，考察分析等資料進行前期草圖設_，進行前期草圖結構技術分析，獲得有關面批準，才設計圖紙。後面的程序很多，簡單可以包括試制，試裝，試用，各種檢驗檢測，改進，正式設計，定型，驗證驗收，小批量試制，批量制產，有關單位批準，進入市場。這個過程，時間很長。當然，要看什麽產品。
1.產品結構設計是根據RD外觀來確定產品外形。
2.內部結構是根據電子元器件與產品的功能進行確定。
3.產品結構優化是根據產品裝配與維修進行拆件。
設計院向工程公司轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業務重心的轉移，從以單純設計業務為主，逐步提升總承包業務的比重，最後轉變為以總承包業務為主。業務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，如何根據業務重心的變化對組織體系進行適當的調整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。設計院向工程公司轉型是壹場艱巨的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成壹股繩、心往壹處想、力往壹處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。
『設計院轉型“三步走”』
目前，設計院向工程公司轉型過程中組織結構的發展大體經歷初級階段、中級階段和高級階段。
在轉型初期，設計院多是沿襲原有組織體系，在項目管理組織上有所調整。考慮到經驗不足、風險可控，設計院多由院領導親自擔任項目經理，集中調配全院的人力資源實施生產，領導親自協調各業務之間的關系，帶領大家邊做項目邊積累經驗。
在總承包業務量很少的時候，采用上述模式尚可，壹旦業務量增加，達到壹定規模，該模式則不適用，必須設置總承包業務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包項目的全過程實施。這種模式有利於強化設計院對總承包項目的管控，但是由於現階段總承包項目的設計業務占設計院設計業務的比重較小，設計項目管理還是采取相對獨立的運作模式。
當總承包業務發展到更高階段，積累了更多成功經驗時，設計院可通過組織結構的調整加強對總承包業務的管理。壹種方式是重構設計院組織結構，建立全新的工程公司組織體系。另壹種方式是總承包部門演變為壹個獨立運作的機構，以事業部或者公司的形式存在，全面負責總承包業務的運作。
『組織轉型的“三重門”』
設計院向工程公司轉型發展的三個階段不單單只是部門或者業務單元的簡單重組，需要跨越人員部門整合、內在能力提升和流程制度整合“三重門”。
設計院向工程公司轉型首先是從人員和部門整合開始的。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中於設計環節，向工程公司轉型就需要由單純設計環節向設計、采購、施工、運行等環節壹體化運作延伸。傳統的設計院中80%以上都是專業技術人員，轉型為工程公司後則需要補充大量的管理人員，全部從外部引進是不現實的，這就需要在內部進行人力資源結構的調整，通過內部挖潛滿足部分人才需求。在內部挖潛的基礎上結合外部招聘，完成人員專業整合，以滿足轉型過程中對人力資源的需求。設計院向工程公司轉型本質是生產方式的轉變，客觀上要求建立與總承包項目管理相適應的項目管理組織。伴隨著生產組織方式的轉變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包項目管理需求的方向進行調整。
真正實現設計院向工程公司轉型需要內在能力的提升。設計院向工程公司轉型首先面臨的就是業務如何獲取的問題。很多設計院都是在與業主建立長期合作關系、獲得業主認可和信任後，以承接老業主的總包項目為切入點和契機，進而不斷積累業務資源，提升業務獲取和業務執行能力，實現成功轉型。由於總承包項目的復雜性和管理人員經驗的欠缺，設計院短期內很難做到輕車熟路，這也是設計院前期總承包項目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現管理資源和能力的提升，進而保證項目的盈利性。
流程制度整合是對組織轉型經驗的總結和固化，也是對組織轉型經驗的升華。這時候，設計院的工作方式方法具有導向性，前瞻性、預見性不足就會出現“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的被動現象，因此迫切需要成熟的項目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成寶貴的、成熟的經驗並加以總結提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉有效的流程制度體系，才真正實現了由設計院向工程公司的脫胎換骨。
『打開“三重門”的鑰匙』
設計院向工程公司轉型長路漫漫，找到打開“三重門”的“鑰匙”是關鍵。
壹是“天時”，即行業大勢及轉型的機會。機遇不是憑空出現的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關系，了解並引導客戶的需求，讓客戶了解行業和企業的發展趨勢，等待客戶產生總承包業務的時機。同時，需要在企業內部為開展總承包業務做出必要的準備。設計院有必要通過系統的分析研究厘清行業發展的脈絡，合理規劃轉型之路，從而做到有的放矢。
二是“地利”，即自身所處的行業、資源與能力。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉型的基礎，但是僅僅依靠設計院內部的力量還是不夠，還需借助外部戰略合作夥伴補齊自己的能力短板，實現快速轉型。
三是“人和”，即轉型的決心。設計院向工程公司轉型是壹場艱巨的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成壹股繩、心往壹處想、力往壹處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。“人和”需要經過大量的內部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉型意識。轉型還涉及員工的切身利益，需要給予員工實實在在的利益保障。這些都需要系統規劃，以合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
純手打，望采納～
產品結構設計分為兩種情況：
1.新成立的公司做的新產品，或者公司裏面新成立的項目組的新產品，主要在於這個新，指的是之前沒有做過，需要從源頭開始進行產品結構設計，是從0到1；
2.在公司已有產品的基礎上，進行架構升級。對於有線上產品的企業，因企業戰略調整，產品功能大改版的時候可能需要對整個架構重新設計，是從1到1.幾的過程。
基於以上兩種情況來進行分析：
1.新產品的產品架構設計，在前期不宜直接進去設計層面，而首先應該要進行產品戰略（目標，定位），市場分析（背景，行情，競品），用戶分析等來確定項目的大方向，根據分析結果來制定產品功能，每個功能有什麽子功能，功能等作用等，這個功能列表出來後，就可以列表內的功能進行初步的架構設計，確定不同層級的功能內容，逐步進行討論優化完善。
2.對於線上產品的架構設計重構，需要對線上產品進行全面的分析，與現有戰略的沖突點，與新戰略的機會點，哪些地方要進行優化調整，並對新戰略和新產品進行強關聯，讓新設計的產品架構跟戰略目標保持壹致。然後再進行市場分析，競品分析等，列出產品功能列表，再根據這個表來逐步重構整個架構設計，從而做到重構有章法，有依據。
產品架構設計對於公司或項目組的重要性不言而喻，需要做好完整的分析和反復討論修改，方可進入開發，在整個上線前的過程，產品負責人都需要進行跟進，確保產品開發符合架構設計的要求，不被跑偏，從而完成產品架構設計到上線的全流程。