負債114億，創始人朱新禮如何成為執行人，民族品牌匯源如何掉隊？
成熟的品牌很容易讓人忘記時間。這是朱新禮創立匯源的第25個年頭。十幾年來，對匯源的爭議和嘲諷壹直沒有間斷過，大部分都與經營不善和品牌老化有關。直到這個月，“匯源果汁申請破產重整”的話題突然沖到了微博的第五位，引起了人們對它的懷念。網友們紛紛表示:“太突然了，滿滿的童年回憶，當年的國飲。”隨之而來的是壹個叫做“拯救匯源果汁”的熱門話題。
目前匯源的債務已經達到114億元。
因為遠遠超過了企業的還款能力，創始人朱新禮成了執行人，成了和賈躍亭、羅永浩壹樣的“老賴”。天眼調查顯示，7月19日，匯源公司新增壹條被執行的消息，執行標的超過2億元。7月26日，北京匯源飲料食品有限公司新增破產重整信息，類型為強制清算審查條件。
對於許多網民來說，匯源是壹個像紅星鴻星爾克壹樣令人苦惱的民族品牌。過去幾年，關於匯源最尷尬的問題是:朱新禮後悔把匯源賣給可口可樂了嗎？如果沒有可口可樂案，匯源會是今天的另壹個結局嗎？
當然，歷史沒有假設。回顧匯源30年的風風雨雨，從價值數百億到債務破產，遠比預想的精彩。對於消費者來說，他們見證了壹個民族品牌的興衰；對於從業者來說，匯源已經成為壹個經歷了完整企業生命周期的警示樣本。事實上，和匯源壹樣，很多80、90年代出生的企業都是幸運發展壯大的。失敗的背後有很多非商業因素，有時甚至看起來更像社會史而不是商業史。
匯源或許已經退出歷史舞臺，但對匯源失敗的研究和反思或許永遠不會過時。
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即使這個結局不體面，也沒有人能否認朱新禮在改革開放以來中國商業史上的成就。
朱是農民出身，當過運輸司機和鄉長。本來事業很優秀，但在1992，他決定下海做生意。他接手了壹家停產多年、負債累累的罐頭廠，也就是匯源的前身。
上世紀90年代初，剛剛擺脫貧困的中國人還沒有喝果汁的習慣和消費能力，濃縮果汁的市場集中在國外，於是朱新禮看到了機會。
1993年，朱新禮與罐頭廠合作生產了第壹批濃縮蘋果汁，並在德國食品博覽會上成功獲得了500萬美元的訂單。有了這些資金和經驗，朱開發了濃縮蘋果汁的品類生產。自此，匯源濃縮果汁出口到30多個國家和地區。
這是中國飲料行業的奇跡。匯源崛起之初，沒有競爭對手。毫不誇張地說，後來的蒙牛、娃哈哈、如夢、華旗等品牌都在步匯源的後塵。
巔峰時期，匯源拿下了央視春晚的廣告播出。那時候，即使在偏遠的農村，“喝匯源果汁走健康路”、“喝匯源過年”已經深入人心。
1996期間，匯源每年的利潤只有5000-6000萬元，但朱新禮卻敢以7000萬元競標央視新聞聯播黃金時段的五秒鐘招牌廣告位。
事實上，匯源確實在中國果汁行業稱霸了十幾年，但這個神話被統壹集團在2001打破了。當時知名的統壹“鮮橙二人組”問世，僅該產品銷售額就達到6543.8+0億，超過當年匯源果汁。
90年代中後期，中國的飲料市場是壹個混亂的行業，沒有道德底線。中國飲料市場高手如雲，競爭激烈。稍有不慎，就可能被機警的對手抓住。
可口可樂、百事可樂、康師傅相繼推出多款果汁飲料，市場反響良好。匯源的回應是不斷擴大產能，投資工廠。但是和這些管理良好的外企相比，當時的匯源還是很粗放的。雖然靠央視廣告成名，但自身產品和渠道幾乎無法與外企競爭。
當時有媒體報道，在匯源門口擺攤的商販說，2000年以前，收貨季節送水果都是大排長龍，2000年以後就沒有了。莫名其妙的產品和營銷，以及壹個混亂的團隊，導致其在銷售上的落後，也讓內部員工很迷茫。
盡管存在種種問題，但當時國人對果汁市場的需求仍存在巨大缺口，匯源也迎來了持續上升期。2007年2月，匯源果汁成功登陸港交所，融資24億港元，成為港交所當年最大IPO，首日股價上漲66%。
此後，匯源公開表示將在2007年加大資本投入，計劃投資約7.58億元，較2006年的2.74億元增長近1.7倍，主要用於擴大果汁飲料產能。在華東和華南地區建設了產能為65438+萬噸的工廠。當時公告顯示，預計投資4億元，預計整體產能增長654.38+00%。
短短壹年半的時間，匯源進入了快速擴張期，旗下工廠數量從11迅速擴張到33家。媒體對這種行為的評論有很強的“朱邏輯”:靠融資，高舉高打，不計後果，快速擴張。
如此亮眼的數據很快吸引了競爭對手的好感。2008年，可口可樂向匯源果汁提出以每股65，438+02.2港元的價格收購匯源果汁全部股份，總價約65，438+07.92億港元。出乎所有人的意料，朱新禮很快同意了這筆交易，壹時間輿論罵聲四起。
當時Sina.com甚至就此事發起了投票，結果有21萬網友參與討論。其中，80%的網友反對交易，不能接受民族品牌被外資吞並。網民認為朱新禮的行為與“漢奸”無異。壹些極端的網友甚至寫道，“朱新禮可以用可樂錢買棺材。”。
對此，朱新禮非常冷靜。他甚至直接和網友對話:“為什麽李嘉誠賣公司很正常，我就不能賣？”
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如果說外資企業進入中國是對匯源打壓的開始，那麽接受可口可樂的要約就是匯源由盛轉衰的分水嶺。
2008年的朱新禮本可以意氣風發。今年年初，他剛剛獲得了CCTV中國經濟年度人物。8月31日，與可口可樂的收購要約簽署。當日匯源果汁股價上漲1.64倍，投資者蜂擁而入，將匯源果汁成交額推至24.8億港元的巔峰，成為當日港股榜首。
在那段時間裏，朱新禮接受了許多采訪，並明確地向外界傳達了他想退役的信號。
戲劇性的壹幕發生在半年後。2009年3月，商務部宣布可口可樂和匯源果汁令人震驚的合並案未通過反壟斷調查，商務部決定終止交易。
這被認為是當時人民的意願。對於終止原因，商務部明確表示，可口可樂公司有能力將其在碳酸軟飲料市場的支配地位傳導至果汁飲料市場，對現有果汁飲料企業產生排除、限制競爭的效果，從而損害飲料消費者的合法權益；並且通過控制“美汁源”和“匯源”兩大著名果汁品牌，對果汁市場的控制力將明顯提高，這將增加潛在競爭者進入果汁飲料市場的障礙。
更重要的是，此次並購將擠壓國內中小果汁企業的生存空間，抑制國內企業在果汁飲料市場參與競爭和自主創新的能力，對中國果汁飲料市場的有效競爭格局產生不利影響，不利於中國果汁行業的持續健康發展。事實上，這也是反壟斷法實施以來，第壹個沒有通過的案例。
當時，包括朱新禮在內的所有人都認為，匯源集團認為收購可口可樂已成定局，朱新禮計劃用可口可樂的錢向上遊果汁原料供應商轉型。上述投資建廠和擴大產能都是建立在收購成功的基礎上。
並購被商務部否決後，匯源的業績從2008年開始下滑。幾年後開始出售資產，甚至多次爆出資不抵債的消息。每年的土地使用權折舊攤銷等費用，投資溢價等等都在把匯源拖入無底深淵。
正如吳曉波在《大失敗》中描述的那樣:在過去30年的激情歲月裏，“膽子要大壹點，步子要快壹點，路子要多壹點”對政界和商界都適用；但是，成敗都是蕭何的。企業家“中國式失敗”的黑箱裏有三樣東西:政商博弈的失敗，創業原罪的困擾，專業素養的缺失。
很多年後，人們總是假設，如果沒有黑天鵝事件，匯源真的會有今天的不同。
三
事實上，即使沒有外界的幹涉，匯源也早已危機四伏。
更多的問題來自創始人朱新禮本人。當年，不止壹個接近朱的人說他是壹個非常專制的管理者。
波士頓咨詢集團曾經給匯源做過咨詢采訪，所有的聲音都是“總裁決定公司的市場總銷售目標，我們很少進行市場調研”。“除了月薪，我們還有年終獎，這完全是朱總經理說了算，獎金的確定原則我們也不是很清楚”。
匯源長期依賴朱新禮的個人決策。從公司治理的角度來看，匯源集團雖然成立了相應的董事會和股東大會，但董事會基本上是束之高閣，因為朱新禮擁有絕對的話語權。董事會在公司重大決策和內控監督方面沒有發揮應有的作用。只要朱新禮下定決心，很多需要合作決策的事情，即使別人不理解，也必須執行。
此外，朱新禮與來自農村地區的企業家有著幾乎相同的問題:他喜歡任人唯親和家族管理。總的來說，家庭觀念比較重，有鄉土情結。這些創始人往往喜歡在公司安插各種親戚老鄉，享受壹個人的家族崇拜。
事實上，新東方的俞和的劉都因為這種“小農思想”而在管理上栽了跟頭。但由於高度資本化，兩家公司由於董事會的約束，早已走上了現代公司治理的道路，而匯源卻不是這樣。
據說，朱新禮壹直依靠他的家人和山東沂源縣的鄉親，是“中國好人”的典範。匯源幾乎70%-80%的管理層和員工都是山東人，朱新禮的子女、兄弟、女婿等親屬都在公司擔任要職。
如果壹個公司有壹半以上的員工和管理層和老板是壹個鎮上的，就會出現很多問題，尤其是職業經理人，這意味著工作很難推進，改革也行不通。
匯源高管透露，朱新禮壹直想通過引入新鮮血液來實現匯源果汁的跨越式發展。十年來，他邀請過可口可樂裝瓶廠的高管，統壹和健力寶的高管，利樂在中國的高管，瑞典的高管，還有壹批國內家電連鎖的高管，但每次邀請的高管，他都是鐵了心敲鑼打鼓，後來偃旗息鼓，又回到了原點。
在這樣的內憂外患中，匯源壹次次錯過了翻身的好機會。
四
可惜的是，匯源錯過的這十年，也是企業異軍突起的關鍵時期。中國飲料行業終於擺脫了外資企業壹統天下的局面，本土品牌迎來了屬於自己的波瀾壯闊的時代，廝殺此起彼伏。
像匯源壹樣，所有的消費品牌都在試圖找到保持持續活力的秘訣，但朱新禮的老朋友娃哈哈集團創始人宗後卿在這個坎上走得並不好。
眾所周知，娃哈哈的策略壹直相當保守，就連代言人也幾十年沒換過。雖然宗聘請女兒接手，做起了高端童裝、瓦歐商城、AD鈣奶巧克力等，但跨界擴張的結果只是雷聲大雨點小。幾乎與匯源和藍海豪斯壹樣，這是壹個長期的負面案例。
關於叠代和品牌年輕化，做了半個小時中國首富的農夫山泉創始人鐘睒睒可能是最有資格回答這個問題的。
相比以上兩者，農夫山泉不斷進化擴張的策略似乎更有效。2020年9月8日，農夫山泉正式在港交所上市。開盤價為每股39.8港元，總市值達到4453億港元(約合人民幣3924億元)。隨著股價大起大落，創始人鐘睒睒壹度躍升為中國首富。
從天然水到農夫果園、東方樹葉、茶π，似乎與匯源同時誕生的農夫山泉還能再戰幾年。據外界報道，鐘睒睒出生在壹個知識分子家庭，他在70年代是名副其實的大學生。他在媒體工作，是壹個文字大師，也是壹個營銷天才。這些背景與出生在農村、從小貧困的和宗等人相去甚遠。
今年4月，農夫山泉公布了上市後的首份財報，這也是農夫山泉收入下滑的第壹年。財報顯示，農夫山泉2020年實現營業收入228.77億元，較2019年下降4.8%。
包裝飲用水作為農夫山泉的核心業務，已連續八年保持包裝水市場份額第壹，但2020年包裝水產品年收入為6543.8+039.66億元，同比下降2.6%。據統計，包裝飲用水行業規模增長逐漸放緩，2018年出現近20年來首次增速下滑。
然而，在農夫山泉銷量和增速下滑的同時，袁琪森林、喜茶等品牌卻迎來了爆發式增長。與前輩們緩慢而穩健的前進不同，在資本的幫助下，袁琪森林和喜茶在兩三年內迅速擴大了市場氛圍，獲得了全國的認可。
甚至在幾天前，袁琪森林剛剛宣布推出自己的礦泉水產品，與農夫山泉競爭。據說農夫山泉被迫在40天內推出8款新品，但相對於瓶裝水，農夫山泉其他品牌壹直沒有品牌效應。
只能說每壹代創始人和企業都有自己的包袱和局限。匯源經歷的，農夫山泉和袁琪森林總有壹天會經歷。
回到2008年，在被收購的當晚，朱新禮曾對媒體感嘆:我想休息壹下，因為做匯源真的很難，沒有比這更難的了。已經16年半了。我創業的時候壹根白發都沒有。現在頭發基本全白了。從16.5年開始我就沒休過壹個周日，尤其是春節等節假日。除了1993從瑞士回來檢查，生病住院20天，從來沒有休息過。"
夏末秋初的那個晚上，簽完最後壹個字後，朱新禮走出了辦公室。在占地654.38+0.33萬平方米的順義匯源工業園，他或許已經預料到了後來的結局。
當然，並不是所有的失敗都是基於成敗的。可以看出，朱新禮早就放棄了創業的打算，但之後卻堅持了13年。如果當年真的僥幸成功，恐怕今天的人只會在贊美朱新禮超高的商業眼光的同時，順便想起那句話:可惜了，匯源。