中式快餐能打敗麥當勞肯德基嗎？
在中國，說到快餐，大家都會說麥當勞和肯德基。中式快餐完全不用緊張生氣。可見麥肯是在幫我們培養人才。現在以廣州某中式快餐企業為例來分析。為了討論方便，我們將這個企業稱為D快餐或D企業。本文僅供商業探討，不用於判斷相關企業的優劣。請不要坐在正確的位置。
背景:D快餐以前是壹家面包店。90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞的形式裝修、店鋪設計、服務，各方面學習麥當勞，善待員工。於是開始快速發展，逐步引入麥當勞人員進行管理，高、中、基層分布，大大提高了整體管理水平。到2001，已經發展到24家分店，全部分布在廣州。2002年初，壹次開了6家分店，1關門(非經營原因)。10的第二年，發展了29家店，都賺錢了，而另壹家從D分離出來的公司C快餐，兩年發展了22家店。其中壹家是利潤較高的海鮮館，都是直營，家家有利潤，分配很周到。因此，它引發了
1，聘用制。
麥肯在基層的招聘管理會經歷幾個階段。
簡歷篩選。
面試。
安排OJE實習。
運營經理面試。
通知上班。
從第壹步到第二步的時間是壹周，簡歷篩選-面試。
第二步到第三步是壹周，面試——安排OJE實習。
第三步到第四步還需要壹周時間，會安排OJE實習——運營經理面試。
第四步到第五步還要壹個星期，面試運營經理，通知上班。
最終去麥肯工作需要壹到兩個月。麥肯這樣做壹定有什麽原因。但是我們要仔細分析，他們為什麽要這麽做？而不是簡單的照搬，其實他們壹定是在思考這種測試考生的方法是否適合E時代，因為筆者在肯德基參加過面試，現在他們不需要這麽長的時間，采用更靈活的方法。而D企業的招聘流程依然停滯不前，或者需要壹個半月甚至兩個多月。他們之間沒有聯系，任何企業都是人才的競爭。這種招聘程序能招到真正有才能的人嗎？這是發展中小企業的最佳實踐嗎？壹個企業有沒有發展起來，取決於它的人力資源部門強不強。正如管理之神王永青所說，人事管理是管理的第壹要務。
2.運營心態。
謙虛使人進步。D企業的發展有目共睹，也確實在壹定的客戶群體中贏得了好評。我也覺得D的很多做法是可取的，但是D企業有些人開始裝“大公司”，喜歡擺架子，口氣粗，真的讓人忍俊不禁。D在廣州發展的基礎並不牢固，更不要說在全國或者世界上競爭了。D應該具備的心態是謙虛謹慎，勤奮努力。家裏耳熟能詳的麥當勞、肯德基就不用說了，都是中式快餐，相比熊貓快餐的快樂蜂和美國的菲律賓。D企業的管理、發展、規模都很可笑，不如“深挖壕溝，積糧緩霸”。
3.以人為本。
以人為本是現在商界的流行語，但有的是作為方法，有的是作為裝飾。在麥當勞，妳可以在工作幾個小時後休息壹下。餐廳經理和員工的關系也很融洽，鼓勵更多。大家兼職，按小時管理。員工平均每小時3.5元。大家都很開心。D快餐的工資是每小時4元，但是很多人還是覺得不夠好，認為自己是4元。當然，這裏面有很多因素。員工感受到的是錢，那麽員工的離職率當然會上升。如果他們得到了錢以外的東西，當然每個人都會樂在其中。尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態調整管理方式，真正把員工作為企業生存的根本。讓每壹個員工都感受到自己勞動的價值，願意做得更多，做得更好，那麽我們的企業就很難不紅火。企業對員工不好，員工卻為客戶服務好，這種邏輯肯定有問題。
好員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望都在別處。怎麽才能和麥當勞、肯德基競爭？D企業某領導的壹句“追求股東利益最大化”傷了員工的心。
4.企業培訓
d企業還有壹個培訓部，其中壹個培訓部的負責人去壹家新開的店指導培訓，只是想做個姿態，批評壹下，而不是親自做個示範。如果這樣的培訓是向麥當勞學習，那簡直是麥當勞的恥辱。在麥肯工作的朋友告訴我，麥肯培訓的思路是做中學，也就是做中式教育。培訓永遠是最便宜也是最有價值的投資。
在D企業，壹個工作了壹年的見習經理，只接受了簡單的SOC培訓，上了壹節word課。訓練太不足了。其中壹個原因是員工擔心自己學得好了會跳槽去競爭對手或者自己創業。我想，在那個年代，松下幸之助可以把當時屬於企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，他們有什麽樣的精神就會有什麽樣的事業。如果他們擔心其他人會向他們學習，麥當勞和肯德基很可能不會有今天的繁榮。在D快餐，這個系統裏比較好的壹家店，煎鍋燒紅了，上面什麽也沒放。發現不對勁，就趕緊潑了點冷水。如果我是新手，我可以原諒她，但她是工作壹年多的員工。這顯然是缺乏培訓，而在D企業的另壹家門店，壹位剛從麥當勞出來的員工，正在熟練的進行煎鍋的保養。練的兵，更強的兵，看勝負。沒有完整的培訓，妳不能提供壹流的服務，那妳怎麽和別人競爭呢？
5.創建和執行
還有壹大份企業D的操作手冊，可能也是麥當勞的同誌制作的。其中有壹條規定，每個見習經理以上每天要和三個以上的顧客溝通，但D企業的壹位餐廳經理說，大部分人並沒有這樣做。
是否實施了良好的管理體系？不執行和不執行有什麽區別？如果有，就是不執行，以後員工看制度。制度代替不了管理，也不能時時叫管理。只有經過反思和改進，才能稱之為管理。
另壹方面，D企業的壹些領導也過於強調執行，而沒有制定有效的激勵機制來鼓勵員工為壹些有價值的創造而工作。壹個成功的管理體系可以幫助企業走向成功，但也會阻礙企業取得更大的成功，甚至無法在不斷變化的市場環境中有效應對而走向衰落。比如麥當勞在印度壹直執行公司菜單，十幾年不吃牛肉了。在菲律賓，它被快樂蜂打得到處都是，才開始引入中國風味。
麥肯發展之初，很多分店都在做研究，開發很多新產品，尤其是日本的麥當勞，在學習期間開發了新的收銀系統，轉而回到麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田還開發了壹種廣受歡迎的米飯漢堡，這種漢堡不是用油炸的，而是像中國的小籠包壹樣用蒸籠蒸。妳能說他沒有執行公司的政策嗎？
照本宣科的執行絕不是最好的執行。所謂執行力，在我看來就是充分了解公司的意圖和自己的情況，執行公司方法的目的是結果，而不是過程。我認為公司制度應該創造性地實施，而不是輕率地實施。
6.形象宣傳
麥當勞和肯德基主要通過電視、報紙、DM等方式進行推廣。，所以中式快餐是學不來的，耗費大量資源，短時間內無法見效，而且會很吃虧。d在這方面吃過苦，白白花了壹些利潤。從D快餐分離出來的C快餐在這方面更經濟。資金主要用於開分店，店面註重整潔，壹般裝修。開分店的成本至少比D快餐少1/3到1/2，也就是說C用同樣的錢可以比D開更多的店。這樣宣傳更好嗎？能看能買，買的開心。可口可樂的三大原理，C，用在快餐上。目前，C快餐在廣州的發展速度要比它的主人D快餐快得多。在廣州某區，C快餐周邊的幾家店包圍了D快餐唯壹的壹家店，周邊商圈和寫字樓的生意基本都被C快餐接手了。不僅僅是D快餐，還有壹家麥當勞店被C. D困住了為了自己的企業形象，在外地的壹個核心城市開了好幾家分店。因為遠離總部，地形不熟，監管不力，幾家店都在苦苦支撐。維護起來極其困難。它每年都要從總部拿出壹大筆錢來填窟窿。為了形象，不敢收錢。是為了面子還是實力？
7.銷售渠道
這裏借用快速消費品這個術語。我認為快餐可以像快速消費品壹樣管理。有意思的是，帶領肯德基在中國超越麥當勞的蘇就來自寶潔。
購物中心超市
在購物中心或美食城的美食街，打開窗戶，企業D在某服裝批發市場對面的美食街開店，生意也很好。高峰時日銷售收入近10萬。此外，壹些連鎖超市也開始了中式快餐業務，先做休閑零食，然後單純賣餐。例如，廣州壹家連鎖超市在其門店熟食部開設了快餐業務，壹份盒飯、兩肉壹菜只要四元，壹碗湯也很受歡迎。在廣東的另壹個小城市，壹家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊壹家號稱全球最大中式快餐的分號生意清淡形成鮮明對比。
二級城市:
目前麥當勞、肯德基還是以大城市為主，但中式快餐在二級城市可以獲得不錯的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠處發現壹家“JJ快餐”，生意異常火爆。它在另壹個小鎮的分店也很擁擠。看它的管理和運營，壹般般。如果企業D去這裏開店，呵呵。在廣東清遠，壹家名為BBG的快餐也做得很好。作為壹個二級城市，因為現代快餐的經營還沒有開始或者剛剛開始，所以很容易成功。壹旦這些地方占領了市場，別說麥當勞、肯德基，就是開店的好地方都難找。
服務輸出:
輸出品牌和服務，承包企事業單位食堂，做員工飯。至少目前，麥肯在這方面還無法與中式快餐抗衡。國內的壹些中式快餐在這方面做了很好的嘗試，企業D在這方面也做了壹些嘗試，但原因並不是管理的失敗，而是D沒有進行新的嘗試。筆者認為D企業不應該因此而放棄，而應該好好總結，努力在這個市場有所作為。
外賣業務:
也是中式快餐對抗麥肯的利器。北京的麗華快餐在這方面做了很多工作，占據了北京外賣送餐的大部分市場。d企業也有這方面的業務，但是被動送餐還沒有進壹步探索，從中分離出來的C快餐已經開始被重視。在送餐的同時，還積極發放小廣告菜單。
團購(團餐套餐)業務:
香港的中式快餐如大家樂、開心樂園、美心等。，都在學生餐市場賺到了笑臉，可惜D快餐壹直沒能有所表現。日本知名餐廳川之平甚至建議餐廳應該隨大流。他們去山上，我們就去山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐大賺了壹筆。中式快餐廚房簡單，便於移動。麥肯怎麽能和我們競爭呢？
互聯網:
目前麥當勞和肯德基還沒有開始網上銷售。但是他們可能會在壹天內開始網上銷售。企業D也沒有做這個工作。只是在大眾的壹再呼籲下，才開始建立壹個很難上去的網站，只用於簡單的企業介紹。前面提到的C快餐等快餐店，在壹些美食網站上也有賣，反響還不錯。北京的壹些快餐在這方面也做得很好。d企業要反思。
8.操作模式。
四大不同帶來了不同的運作模式。所以要通過創新來學習。西式快餐和中式快餐至少有四大區別:
第壹，產品不同。西式快餐主要有漢堡、薯條、炸雞、牛肉等。他們在口味和營養上與中國人有很大的不同。受眾不壹樣，所以經營思路也會不壹樣。
第二，客戶不壹樣。在窮國吃西式快餐就是吃味道和文化，在富國吃西式快餐便宜，吃中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃好，有營養，好吃。不同的客戶有不同的營銷心理，我們應該采取不同的營銷策略。
第三，管理不同。西式快餐以煎炸為主，工作相對輕松。它不像我們的廚房那樣又熱又累又臟又吵。因為中餐多汁，內容豐富，送餐崗忙的時候很容易出錯，吃完也有很多垃圾。所以我們各個崗位的員工都比西式快餐的員工辛苦，我們現有的薪酬水平也不高，所以員工的心理壓力和身體壓力都很大。如果我們用西式快餐的管理方式來管理我們的中式快餐員工，那是遠遠不夠的。中國的史書數不勝數，都是講如何管理的，所以我們自己的東西非常好用，完全沒有必要去復制模仿。
第四，營銷方式不同。麥肯的利潤比我們大。我們可以利用巨大的廣告力量把顧客吸引到我們家來。如果我們照著做，就會被拖過去。他們習慣了等他，所以我們學不會。妳聽說過麥肯主動上門聯系各單位工作餐和加班餐的業務嗎？還是承包別人單位的職工食堂？我們可以用中式快餐做很多事情。
9.學習型組織。
高度標準化的快餐巨頭麥肯也邀請了壹些專業公司做關於建立學習型組織的培訓。
小小的改進可以帶來巨大的成功。D公司常年招聘見習經理，要求填寫改進建議。通過不斷的做這種工作，D公司的快餐店已經越來越規範和完善，但是我認為D公司做的還不夠深入和徹底。招人提改進意見的效果不是最好的。好的建議總是來自公司內部，而不是外部，所以這裏就引出了壹個問題，就是中式快餐學習型組織的建立。
學習型組織絕不是全體員工的學習，而是激勵全體員工學習。
華為的老板任鄭飛鼓勵員工進行小的改進，而不是考慮大的改進。想想，真的很有道理。
作為壹個註重細節的行業，零碎經驗的積累非常重要。作者曾經呼籲企業D:
管理層壹定要有壹顆研究的心，有很強的接受新知識新事物的能力，勤於閱讀，勤於觀察，勤於比較，勤於思考，不斷學習，積累更多的知識和經驗，以這種態度經營中式快餐，努力把自己的店變成壹個學習型組織，讓每個人都有壹顆研究的心。
收銀崗的人如果有壹顆研究的心，就能壹眼判斷出顧客是誰，從哪裏來，然後就能有效的給顧客推薦食物，這樣顧客就不會離開，會買的更多。
如果大廳裏的人有壹顆研究的心，他會知道男女老少吃不同的食物花了多少時間，產生了多少垃圾，這樣他就可以在腦子裏分配時間，不用頻繁走動，影響客人用餐，讓他很累。他還會問客人有什麽未滿足的需求，這樣不僅能讓客人開心，還能幫助我們開發暢銷品種，提高服務水平，吸引更多遊客。他也會吃飽。
送餐崗如果有壹顆研究的心，會知道什麽東西什麽時間賣，那我們就做好準備，高峰期不會著急，不會出錯，不會缺貨，不會讓客人等。如果我們的準備(配菜)有壹顆研究的心，我們會切下同樣大小的排骨，大廳在處理顧客抱怨排骨太小時也不會感到困擾，顧客聽到我們餐廳的每壹根排骨都在秤上稱過重量也會感到驚訝。誤差小於0.5g，他會津津有味地告訴250個人，給我們帶來更多的遊客。不要認為這是不可能的。中國西式快餐之父汪大東也說過同樣的話，他的樂傑仕餐廳就是在還叫羅傑斯的時候實現的。如果廚雜有研究心，會發現這段時間菜芯不好吃，所以會返廠換上新鮮生菜，而不是被動洗菜。她還會根據不同的米飯，煮出硬度相同，含水量為n%的米飯。如果我們能準確說出這些數據，哪家快餐能無視我們？
如果我們的炒鍋有壹顆研究的心，他會革命性的改變中國幾十萬種美味的炒菜方法，研發出幾百種三分鐘就能炒出來的菜。那麽我們的快餐所提供的食品行業不僅會有新的口味，而且不會被“售罄”所困擾。
如果我們的面攤有壹顆研究的心，他會研究速食湯，三分鐘做出面、面、康師傅的各種方便面，方便粉絲用開水浸泡。三分鐘就好吃了。我們這麽多食材，這麽高溫度的燃氣竈，應該足夠應付了。為什麽要讓客人等十幾分鐘？
改進是永無止境的，這裏只是舉幾個例子。改進不是高層的工作，高層也要用行動鼓勵大家改進，不要總是過分強調執行。如果每個人都有壹顆研究的心，那麽繁重瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工的身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位能手，我們就可以輕而易舉地復制出壹批核心店和樣板店，那麽我們就有了向全國、向全世界擴張的堅實基礎。
如果我們把每件事都做好了，就會好很多，如果我們把每件事都做不好，就會差很多。
10.
工業化絕不是中式快餐的瓶頸。不要被洋快餐騙了。工業化的本質是要求快餐的快速供應和恒定質量，而不是為了工業化而工業化。
很多人對中式快餐提出了很多積極的意見，其中不乏產業化、標準化的呼聲。到目前為止，世界上還沒有壹種中式快餐實現工業化。工業化就像“馬奇諾防線”，繞過壹段時間可能會好壹點。美國最大的中式快餐公司熊貓快餐還沒有意識到。現在號稱已經工業化的菲律賓快樂蜂，只是部分工業化。別忘了，餐廳不是食品工廠，而是服務行業，它的主要產品是服務。我們說暫時忘記工業化，不是不想工業化。D的工業化企業也在不斷嘗試。比如D會把麥當勞的煎炸崗和油炸崗合二為壹，設置壹個煎炸崗，提供三分鐘就能做好的東西，比如辣雞翅、脆皮卷、漢堡等等。當時作者還向D企業建議，工廠裏能做出來的東西不要拿到廚房去，以為廚房會節省空間和時間。現在D的吉列豬排不需要費時的打漿，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不需要再加工。直接在油炸臺上油炸，制作速度快幾倍。要知道，在快餐業，每壹分鐘都是寶貴的。很多快餐店，中式快餐的主食，已經工業化了。需要工業化的其實是菜品，其實可以壹步壹步工業化。可惜D企業對這方面還不夠重視。其實很多菜都是可以工業化的，比如菲律賓的Happy Bee，先在工廠裏煮大菜，然後快速冷凍，只需要根據人數小份加熱即可。這真是個好主意。難怪他們能打敗麥當勞。很多人說麥肯不合中國人的口味，在國外被稱為“垃圾食品”。我不同意這種說法。這就像說人們是“垂死的資本主義”。人家窮到打不過，只能證明自己無能。
是總結的時候了。好像也要喊“中式快餐壹定會占領全世界”“梅肯壹定會被打敗”之類的口號。但是，我們與麥當勞、肯德基的較量，絕不是壹場可以打贏的口水戰。我們會學習外國的技藝，學習現代的快餐管理方法，苦練出中餐快餐的精髓，不戰而勝。