數字化人才應該具備什麽能力？
因此，在數字化時代的企業轉型過程中，人才培養可能從兩個維度來建立:橫向對應企業數字化進程所需的能力，縱向對應企業數字化轉型的邏輯。
至於橫向維度，則偏向於具體崗位的“技能”。數字化是專業邏輯、科技解決方案、業務體驗和產品特性的結合。以建築工程信息化為例，它對應的是施工管理、項目管理等不同的系統，它所面對的場景可能從施工現場延伸到EPC總承包項目，所以所需要的行業專業知識體系是不同的，所有的行動都需要滿足這個知識邏輯的要求，才能真正達到運營目標。以及相應的科技可行性方案，如果面對鋼結構這樣需要完整BIM模型數據體的平臺，為了支持構件從工廠制造、運輸倉儲、現場組裝、後期運維等全生命周期考慮，，需要在搭建平臺時滿足“雲計算”對三維數據引擎等基礎組件的適配要求，以支持更大的數據量。
具體場景和數字技術體系搭建完成後，對應的功能應用錨定在業務體驗上。例如，在具體的操作場景中，“切割”功能允許操作者觀察目標對象的內部，以便更好地了解結構特征。在建築工程中，往往只需要XYZ三軸定向切割，而在工業機械業態場景中，則需要更多的自由角度切割，這意味著不同業務體驗代表的應用功能需求不同；最後，在落地形式上，部分企業需求標準可以采用通用和公有雲SaaS服務產品，而復雜的場景和更多的定制化需求則需要私有化解決方案的架構。
如前所述，從橫向維度來看，無論數字化人才是在管理崗位還是基層高管崗位，綜合考慮具體任務的完成效率、個人未來的發展潛力和公司整個團隊的合作效率，優秀的數字化人才應該在其職業邏輯、相應的科技適應、業務體驗需求和產品重點選擇上有壹定的特長，這樣才能真正全面地理解問題，提供多角度、多層次的解決方案。
關於縱向維度，上述人才的“技能”側重於團隊和個人，但其服務從屬於企業戰略，因此企業明確數字化戰略非常重要。數字化不是簡單的操作系統，技術界面，控制室大屏幕顯示。它應該真正服務於企業，打破其原有的無法處理的信息壁壘，真正為企業戰略所確定的核心業務傳遞有效的信息，無論是現在還是未來，從而提升決策輔助、方案響應、監督過程和評估改進過程。
對於未來戰略中的數字路線圖，可以依次從核心業務、組織架構、技術選擇、標準規範四個層面來考慮。如上所述，數字化不是為了“數字”而是為了“數字化”，而是為了企業的核心業務。這裏的“核心”需要考慮現在和未來來判斷企業的業務是否需要轉型或堅持，這包括對市場方向和企業競爭壁壘的判斷，需要高層決策明確考慮和確立；戰略核心業務方向明確後，成功還是靠人，而人就是團隊，團隊包括決策高層、管理中層和執行基層。因此，在組織內部重復宣傳、溝通和解釋，統壹所有價值觀和發展目標，同時需要調整配套的薪酬體系和績效考核，以適應未來戰略核心目標的要求，是非常重要的。
有了明確的發展方向和相應的配套組織架構後，就可以選擇和建立科技可行性方案，這也對應了以上橫向維度中人才的“科技方案”部分。我們需要了解企業核心業務中的信息壁壘、痛點和需求，以確認產品的預算、結構、復雜度和能力余量，從而據此選擇合適的開發團隊和底層引擎廠商。最後，數字化雖然服務於企業業務和專業邏輯，但其本質仍然是科技基因，計算機需要統壹的語言才能真正運行，而這又需要企業對自身的業務流程等方面進行標準化，從而形成統壹的文件來加快不同部門之間的溝通，以符號化、符號化、代碼組化的方式形成線上線下的統壹流程，避免溝通中的歧義和誤解。
如前所述，在橫向和縱向兩個方面，對於不同的中高層人才，可見其梯隊的培養不僅需要從“橫向”方面進行行業、科技、業務、產品的相應培養，更需要從企業環境方面打造更具成長性的平臺。幸運的是，上述行動也與企業的改革和升級有關，因此行動的實施也將提高企業發展的綜合方面。