如何優化廠家合作模式，提高經銷商執行力

文/聯宗智達營銷執行研究中心主任李正權說，“經銷商不聽話”就像壹個解決不了的問題。幾乎所有有經銷商的地方，總會出現“經銷商執行有問題”、“經銷商配合不好”等問題。面對這些問題，壹些企業通過不斷調整銷售政策，甚至更換經銷商而陷入困境。壹些企業開始意識到，僅僅通過管理是沒有辦法從根本上解決自己和經銷商之間的合作矛盾的。優化廠商之間的關系，必須優化廠商的合作模式，思考如何通過合作機制和模式的改變，提高經銷商的合作程度。這也是本文要討論的話題。優化廠商合作模式的三個方向如上圖所示。筆者認為優化廠商合作模式有三大方向:壹是價值鏈模式，重在改變渠道價值鏈的分配機制，將經銷商的利益與經銷商承擔和執行的事項聯系起來。這往往涉及到減少、增加和調整廠商之間的職能分工，以及提高或降低廠商之間的結算價格和利益分配。二、維修模式這種模式不會傷害廠家之間舊有的合作模式，但是廠家往往需要調整自己對經銷商的幫助和控制模式。比如以前廠家著重壓指標，要求銷量，催錢回經銷商。現在他們轉變了思路，更致力於在市場事務上指導、幫助、支持經銷商，幫助經銷商鋪貨，培養銷售團隊，提升銷售管理。三、強勢模式這種模式主要是品牌強勢、產品群體豐富的強勢企業之間的博弈。比如，經銷商要想繼續和廠家合作，必須拿出錢來和廠家成立股份制銷售公司，廠家必須派出業務骨幹擔任公司的總經理或營銷總監，必須接受只能壟斷廠家壹種產品的要求。價值鏈模型:功能價值推動經銷商合作。在醫藥保健品領域，長期以來，低價進銷存、大包底價的模式盛行，這也造成了很多醫藥保健品企業的兩難境地。傳統模式下，廠商本身對經銷商的控制力相對較低，利潤較低。如果他們要加大品牌推廣的投入，加大公關和推廣，加大對整體市場運營的支持，可能都苦於“為經銷商賺錢”，拿不出太多的投入預算，只能夢想。面對這種困境，制造商往往需要在兩者之間做出艱難的決定。壹個是提高零售價，提高供貨價。但如果是處方藥，有招標等限制。如果是零售終端市場，必然面臨價格達到天花板，價格競爭力進壹步喪失的局面。其次，提高供貨價格，但經銷商的接受度卻成了難題。即使經銷商接受，終端的供貨價格也會參與提價，在終端市場可能會陷入終端不配合甚至被終端和對手“隱藏”的風險，搶占市場先機。事實上，不僅僅是保健品行業，壹家醫藥公司，其他行業的很多企業也是如此，比如快消。我們做什麽呢梳理廠商之間的責任分工，根據廠商在渠道營銷鏈中的所作所為調整價值分配，是必然的途徑。如上表所示，營銷鏈條中的主要成本環節和價值貢獻環節會被清晰地列出，廠商之間的責任分工也會更加具體。在明確了廠家要做多少，經銷商要做多少，廠家需要配合多少之後，再結合各個環節的重要性和成本，設置扣款返利等提成制度。如果經銷商做得多，在這方面做得多，就會得到更多。對於那些少做少做的經銷商來說，顯然，用價值鏈模型優化廠商之間的合作，有利於引導經銷商回歸銷售流程和那些影響銷售的關鍵績效環節，刺激他們積極配合執行廠商的計劃，實現銷售目標。但也對廠商履行職責的能力和投入市場的決心提出了要求。比如我們承擔推廣，就意味著我們需要組織壹個強大的營銷團隊和壹個推廣員團隊來滿足市場的推廣需求。修復模式:通過加強協助和控制來提升經銷商的執行力，提高經銷商的配合度和執行力非常重要。其中很重要的壹點就是提高自己對經銷商的銷售團隊、分銷和終端網點等資源的掌控和調度能力，以彌補目前廠商合作模式的不足。比如，如果我們能很好的滲透和控制經銷商的業務員，即使經銷商的老板懈怠，他們的銷售團隊也能做好網絡拓展、生動展示、終端客戶建設和維護。那麽如何才能加強對經銷商資源的掌控和調度能力呢？單純強調管理是壹個誤區，結合加強協助等服務來實現對經銷商的反過來控制才是正道。方法有很多，比如把經銷商的銷售團隊內部化為我所用；對經銷商進行嵌入式幫助和控制，派出銷售骨幹甚至幾個人組成的業務團隊；成立經銷商顧問團，為經銷商提供更多的流程指導和成長幫助等等。下面重點介紹這些方式。壹、經銷商內化二、給出思路:在經銷商體系內的業務員團隊、促銷員團隊中開展優秀團隊、個人銷售競賽評選活動，提供資金、物資、培訓、旅遊、榮譽獎勵。第三，to本投:為經銷商、業務員、促銷員提供營銷、營銷管理技能培訓，為他們提供跳槽的渠道，甚至為他們自己創業做經銷商甚至開店提供創業支持，比如放寬授信額度、賬期等。四、給出思路:協同銷售文員拜訪客戶開發終端，建立“壹起扛槍”的認同感和感情；在聚會和相關活動中，給予經銷商、銷售員和促銷員與自己銷售團隊同等的機會和待遇。第二，嵌入式幫控向經銷商派出區域經理、城市經理等中基層經理，擔任主管營銷的副總裁、營銷總監、銷售經理，主管業務，負責相應的銷售和管理，其中在薪酬、獎金、五險壹金方面的相應職責，既是對經銷商的支持，也是零距離的監控和管理，可以提高經銷商的配合度。3.經銷商顧問團在建材企業和醫藥保健品企業中，部分企業通過聯席會議、定期走訪、固定聯系咨詢等方式，采用了經銷商顧問團的模式。通過在優秀的經銷商中選出某個經銷商老板，組成經銷商顧問團，有自己的總經理、營銷總監和優秀的區域經理，讓經銷商更多的參與到自己的產品研發、產品定價、包裝設計、促銷活動和競爭策略建議體系中，讓廠家的新品推廣和促銷活動融入到更多經銷商的想法中，提高執行的可能性。同時，該機構還承諾為市場上更多的經銷商提供管理指導和市場顧問。可以看出，這種模式的積極作用是雙向的，對促進廠商溝通解決實際問題，統壹廠商思想認識，提高合作有很大的作用。強模型:通過整合廠商關系促進廠商行為趨同。對於品牌號召力強的企業，有條件也有能力采取更強的模式來促進廠商關系的整合。其中，有幾個典型。壹是細化招商模式和市場細分。這種模式的目的是通過細化招商，提高門檻，尋找理念高度趨同，資源高度匹配的經銷商。對於原有的經銷商來說，就是通過區域細分、渠道細分、產品細分等手段不斷縮小自己的勢力範圍，讓其回歸到高度勝任的角色。比如全國醫藥行業20強之壹的山東某醫藥企業，按照醫院的質量規定招商——哪家醫院需要什麽質量規定，沒有進入，就專門招正在和這家醫院打交道的醫藥商業公司或個人代理商來合作。對於那些原本就有多個質量條例和多個醫院終端的商業公司，它采用拆分的方式，把那些沒有得到足夠重視，沒有達到壹定終端滲透率的質量條例和醫院渠道從原來的代理商中分離出來。二、特許專賣模式這種模式是要求經銷商用專門的公司專門做自己的品牌和產品，或者要求經銷商用專門的業務員團隊和推廣團隊專門做自己的產品，或者直接用專賣店等終端形式進行推廣。在這種模式下，經銷商相當於自己的準辦事處、準分公司。除了寶潔是這種模式的典型用戶之外，國內行業壹些有實力的企業也在采用類似的模式。比如某功能性食品企業，對所有有意加盟的經銷商，都把加盟作為自己的準入門檻，“不同意不接受就不要做我的經銷商”。如果經銷商接受這種合作模式，最後要麽特許，要麽壟斷。前者要求經銷商公司或者單獨成立壹個新公司，集中所有公司資源專門經營本企業的產品，後者要求成立壹個只經營自己產品的部門，有專門的銷售團隊和專門的推廣團隊，實現壟斷。對於那些老經銷商，采取限時限速改造、細分市場、終止合作等方式。，多管齊下推進壟斷。三、綁定管控模式這種模式主要是通過股份制銷售公司的資產、股本等高保證金或“股權”紐帶，實現自身與經銷商的高度綁定，高價綁定經銷商，提高其執行力，積極配合廠家。娃哈哈和格力就是典型。前者要求經銷商扮演壹個有息差的“聯合營銷體”，讓娃哈哈推出的任何壹款新產品都能在短時間內鋪開其全國市場的全部600萬個終端，這對於很多企業來說，可能需要三四個月才能達到目標網點在當地市場甚至壹個區域市場的鋪貨率。後者以與經銷商成立股份制銷售公司而聞名。對於格力來說，以這種方式推動廠商關系整合的重要目的之壹，就是為了解決區域內眾多經銷商的存在所帶來的區域市場秩序保護和價格政策執行不力的問題。顯然，兩人都是成功的。四、壓力升級模式這種模式意在對經銷商施加持續的壓力，保持足夠的執行力集中度，配合廠商的積極性。2001以來，格力股份銷售公司的悄然轉型就是這樣壹個例子。當時，格力電器的銷售體系中出現了壹些“不聽話”的股份制銷售公司，壹些合資公司開始“體外循環”，將格力資源轉移到個人註冊的新公司。為了制止這種現象，格力迅速成立了自己的新公司，通過逐步增持股份，防止高層腐敗勾結，將經銷商網絡滲透到下遊經銷商，來取代舊的銷售公司。後來逐漸成立了壹些全資銷售公司。通過這種壓力傳遞，有效提高經銷商的合作和對區域銷售機構的控制。合理的模式或機制比單純依靠強化制度、獎懲等管理措施來提高執行力更徹底、更有保障。對於妳自己的營銷團隊和渠道提供商團隊來說都是如此。現在，我們來思考如何通過優化廠家的合作模式來提高經銷商的配合力和執行力！原文發表在《銷售與管理》雜誌上。