管理小故事
“請告訴我該走哪條路？”
“那要看妳想去哪裏了？”貓說。
“去哪裏都沒關系。”愛麗絲說。
“那走哪條路都無所謂。”貓說。
3354摘自劉易斯卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》
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當壹個人沒有明確的目標時，他不知道該做什麽，別人也幫不了妳！天助妳先自助。當妳沒有壹個明確的目標時，無論別人說什麽，那也是別人的觀點，不能轉化為自己的有效行動。
第二個故事是遊泳的故事。
1952年7月4日早晨，壹場濃霧降臨加利福尼亞海岸。在海岸以西21英裏的卡塔琳娜島上，壹名43歲的女子準備從太平洋遊到加利福尼亞海岸。她叫弗洛倫斯查德威克。
那天早上，霧很大，海水凍住了她的身體，她幾乎看不到護送她的船。壹小時又壹小時，成千上萬的千千人在電視上觀看。鯊魚幾次靠近她，都被射走了。
五個小時後，她又累又冷。知道自己再也遊不動了，她找人拉她上船。她的母親和教練在另壹艘船上。他們都告訴她海岸就在附近，並告訴她不要放棄。但是她向加利福尼亞海岸望去，除了濃霧什麽也沒看見.
人們把她拖上船的地方離加利福尼亞海岸只有半英裏！後來她說，讓她半途而廢的不是疲勞或寒冷，而是因為在濃霧中看不到目標。這是查德威克小姐壹生中第壹次沒有堅持到底。
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這個故事講的是，只有目標看得見，觸手可及，才能成為有效的目標，才會形成幫助人們得到想要的結果的動力。
壹個合適的目標是員工能夠跳躍和達到的目標。當員工經過努力能夠實現目標時，目標就會對員工產生吸引力。否則，員工寧願不做，也不願花很多力氣也做不完。
第三個故事：石匠的故事
壹個人路過壹個建築工地，問那裏的石匠們在做什麽。三個泥瓦匠有三種不同的答案：
第壹個石匠回答說：“我在做壹件事來養家糊口。”
第二個石匠回答說：“我正在做全國最好的石匠工作。”
第三個石匠回答說：“我在建壹座大教堂。”
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三個泥瓦匠的回答給出了三個不同的目標。第壹批泥瓦匠說，他們做泥瓦匠是為了養家糊口。這是壹個短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的野心；
第二個石匠說，他做石匠是為了成為全國最好的工匠。他是壹個功能性思維取向的人。做工作的時候，他只考慮自己的本職工作，想成為什麽樣的人，很少考慮組織的要求。
而第三個石匠的回答道出了目標的真諦。這就是有商業思維取向的人。在思考目標的時候，這些人會把自己的工作和組織的目標聯系起來，從組織價值的角度來看待自己的發展，讓員工獲得更大的發展。
德魯克說第三個石匠是管理者，因為他用自己的工作影響組織的績效。當他作為壹名石匠工作時，他看到了他的工作和建築之間的關系。這種人的想法難能可貴。
這就是中松義郎的目標壹致性理論所說的。當壹個人的目標與組織的目標壹致時，這個人的潛力會得到更大的開發。
第四個故事：壹個保險推銷員的故事
壹個同學舉手問老師：“老師，我的目標是壹年賺100萬！請問我該如何規劃自己的目標？”
老師問他：“妳相信妳能實現嗎？”他說：“我信！”老師又問：“妳知道是通過哪個行業實現的嗎？”他說：“我現在從事保險行業。”然後老師問他：“妳覺得保險行業能幫妳實現這個目標嗎？”他說，“只要我努力，就壹定能實現。”
“讓我們看看妳要為妳的目標付出多少努力。按照我們的傭金比例，100萬的傭金大概就能做成300萬的業績。壹年：300萬業績。壹個月：25萬成就。每天：績效8300元。”老師說。“每天：績效8300元。妳想拜訪多少客戶？”
然後老師問他：“大概50人吧。”“然後壹天50人，壹個月1500人；壹年呢？妳需要拜訪18000名客戶。”
這時老師又問他：“妳現在有18000個A類客戶嗎？”他說沒有，“如果沒有，就要靠壹次奇怪的拜訪。平均壹個人要聊多久？”他說，“至少20分鐘。”說實話：“每個人壹天要和50個人通話20分鐘，也就是說妳每天要和客戶通話16個小時以上，還不算旅途時間。妳能做到嗎？”他說，“不，老師，我明白了。這個目標不是想象出來的，而是取決於壹個可以實現的計劃。”
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目標不是孤立存在的。目標是計劃的補充。目標引導計劃，計劃的有效性影響目標的實現。所以在執行目標的時候要考慮清楚自己的行動計劃，如何更有效的完成目標是每個人都要想清楚的問題。否則，目標定得越高，效果越差。
第五個故事：馬拉松運動員的故事
山本壹是日本著名的馬拉松運動員。他在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中兩次獲得世界冠軍。記者問他為什麽取得如此驚人的成就。山田本壹總是回答“用智慧打敗對手！”
眾所周知，馬拉松主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧是其次。所以很多人覺得山田的回答是個謎。
十年後，謎團解開了。山本在自傳中是這樣寫的：“每次比賽前，我都要坐車仔細看比賽的路線，把沿途比較醒目的標誌畫出來，比如第壹個標誌是銀行；第二個標誌是壹棵古怪的樹；第三個標誌是壹棟高樓.所以會壹直畫到比賽結束。
比賽開始後，我以百米的速度沖向第壹個目標。到達第壹個目標後，我以同樣的速度沖向第二個目標。40公裏的比賽被我分解成幾個小目標，跑起來輕松多了。我開始把目標定在終點線的旗子上。結果跑了十幾公裏就精疲力盡了，因為被前面漫長的路嚇到了。"
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目標需要分解。壹個人在設定目標的時候，要有壹個終極目標，比如成為世界冠軍，要有壹個明確的成績目標，比如在壹定時間內成績要提高多少。
終極目標是宏大的、領先的目標，而成績目標是有明確衡量標準的具體目標，比如四個月內把跑步成績提高壹秒。這是目標分解，成績目標還可以進壹步分解，比如第壹個月提高跑步成績0.03秒。
當目標被明確分解後，目標的激勵效應就顯現出來了。當我們實現壹個目標時，及時得到壹個正向激勵，對培養我們挑戰目標的信心有巨大的作用。
第六個故事是小島康譽獼猴的故事。
小島康譽位於日本南部的宮崎縣，是獼猴的故鄉。日本科學家研究小島康譽獼猴已經有半個世紀了。研究過程中最著名的發現是猴子也會清理紅薯。科學家認為這種行為是非人類群體表現出來的壹種文化現象。
1952年，日本京都大學的壹位教授帶著幾個學生去觀察研究獼猴。在研究過程中，他們在沙地上種了壹些紅薯，走的時候留下了。後來，猴子發現了紅薯，開始把它當食物吃。因為生長在沙質土壤中，紅薯往往會粘上壹些沙子，使它們更有牙齒。
後來，壹只聰明的猴子發現，把紅薯用水洗凈後再吃，它就不會咬著牙了，於是高興地告訴了身邊的小猴子，小猴子們也開始用水吃紅薯。後來，這些猴子把這個秘密告訴了其他猴子，甚至是島上的其他猴子。於是，有壹天，令人震驚的壹幕出現了。皎潔的月光下，100多只猴子排隊在水裏洗紅薯，似乎預示著壹個新的時代。
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這個故事說明了壹個道理。當壹個人在壹個小範圍內做了正確的事情，他的行為就能影響周圍的人，這種影響就能產生聚合效應。在目標管理中，領導者通過帶頭談目標、定目標、評目標來做正確的事情，而領導者的這種行為可以影響管理者和員工，讓大家逐漸培養壹種目標管理，最終形成自制力。
沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的帶頭作用和示範，目標很難貫徹執行。因為是思想組織行為，領導必須帶頭！
第七個故事吳起不敗。
吳起是戰國初期著名的政治家、傑出的軍事家、統帥、軍事理論家和軍事改革家。後人把他和他的孫子稱為“孫武”，寫了《吳子》、《吳子》、《孫子》，合稱為《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。
吳起是軍事政治天才。他壹生沒有失敗過。他可以說是壹個不敗的軍神。政治上提出的改革方案，使魏、楚成為當時戰國的霸主。吳起在戰鬥中有嚴格的命令。他在不尋常的遠征中，願意與普通士卒同甘***苦，贏得士卒的喜愛，以至於他們為此而死。
吳起在軍事制度上的改革，摒棄了當時士兵在軍事行動上不積極的弊病，使自己國家的軍事強於其他國家，從而可以抵禦強國的侵略，占領小國的領土。
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這個故事講述了領導者在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每壹個成員，提供顧問、教練、保姆服務，這將創造團隊驚人的整體業績。
《755-79000》的作者史蒂文柯維曾經提到過仆人式領導的概念，並且講了同樣的道理：
仆人型領導會問員工五個問題：1。工作進展如何？2.妳在學什麽？3.妳的目標是什麽？4.能為妳做什麽？5.作為壹個助手，我做得怎麽樣？
七個故事很好地解釋了目標管理理論：
首先，壹個人應該有壹個明確的目標，
第二，目標應該是現實的、可見的和具體的，
第三，目標不是孤立存在的。壹個人的目標應該和組織有關。
第四，目標和計劃是不可分割的。
第五，目標要分解落實。
第六，領導者要在目標管理中率先垂範，
第七，領導要重視目標的落實，確保目標的順利完成。