電商如何賺錢之道
電商如何賺錢之道
電子商務是通過使用互聯網等電子工具，使公司內部、供應商、客戶和合作夥伴之間，利用電子業務***享信息，實現企業間業務流程的電子化，配合企業內部的電子化生產管理系統，提高企業的生產、庫存、流通和資金等各個環節的效率。下面是我為大家收集整理的電商如何賺錢之道，望對大家有所幫助。
第壹種：線上太單薄，線下好過活
?線上+線下?即當下流行的O2O模式，這種模式能規避傳統電商單壹線上運營的缺陷，非常適合垂直領域的小電商。這種模式的關鍵在於將線上與線下運營整合為壹個完整的鏈條，否則反而會適得其反。
1 洪清華：壹開始就要穩健地賺錢
現在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鐘情規模。這些做法沒有對錯，只有適合與否。我的看法是，從壹開始就要穩健地賺錢，通過不斷循環發展應該是大多數公司的追求，當然也包括電商。
每壹家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們最早是做旅遊規劃咨詢，後來擴展到旅遊營銷、旅遊開發、連鎖酒店等，都是線下業 務。那個時候，我們已經形成了賺錢的習慣。成立驢媽媽網，壹是順應互聯網的發展大勢，二是與線下業務達到互補，完善公司的業務鏈，形成壹個閉環。最終目 的，還是為了更好地賺錢。
企業要賺錢，靠的無非就是低成本、好產品、優服務，只是手段不壹樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個：壹是業務模式上采取線上線下融合的方式，二是盡可能地把服務做到極致。
驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和e龍。我有時候覺得單獨做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動起來的，所以壹直發展得很穩健。
線上+線下，就是現在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞遊客和景區展開。集團六個業務板塊中，驢媽媽網給景區導入遊客，奇創給景區做規劃 設計，除此之外還有景區營銷、運營管理，甚至投資。反過來，我在線下和景區形成的良好關系，勢必為線上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價格拿到更優質 的資源。如此壹來，我的產品性價比就提高了，甚至還能為遊客提供專項服務。
在我們這個行業，也有快速燒錢做市場規模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為 什麽?因為這個市場壹定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會很小。妳燒完了錢還沒做起來，那該怎麽辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩健的 模式，不管外面怎麽變化，都會賺錢。
2 徐瀟：走自我造血這條路
說到賺錢，我們其實沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過，作為壹家鉆石電商，我們的確有壹套自己的賺錢方法。
模式上，2005年我們最先提出?鼠標+水泥?的做法，即網站和線下體驗店相結合的方式。我壹直認為，體驗店是品牌的終端。對於鉆石這個品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，同時減少了交易糾紛和售後服務成本。
但是，這個模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經過幾年優化才逐漸成熟。現在，我們線上可以給體驗店帶來50%的客流量，而體驗店是營收的主要貢獻者。
在2007年和2008年，我們先後拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開始，我們有意識地縮減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道的投放，在營銷方式上采用創新玩法，在營銷內容上做創新。
所謂縮減成本，不是壹味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的渠道上，比如做口碑營銷。
我們認為，社交媒體是深層次地和用戶互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動。今天，用戶通過社交媒 體更容易發出自己的聲音，對於我們來說，機會就在於此。但是，我們並不引導口碑，而是基於客情系統得知用戶的反饋，然後再調整自己的產品和服務。
合作營銷是我們的另外壹種方式。在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢營銷。譬如在剛剛結束的Chingjoy上，我們和盛大合作，遊戲裏的飾品通過再設計做成周邊產品，使其更具贈送或購買價值。
關於電商該怎麽賺錢，我更傾向於自我造血的循環式發展。我們作為壹家重線下的品牌商，服務是核心。在把團隊控制在500人之後，我們就已經堅定了要走自我造血這條路了。
第二種：賺錢不容易，省錢是王道
當燒錢成為過去，大筆投資成為過眼雲煙，電商該怎樣活下去?省錢就意味著利潤。即將沖刺上市的同程網將精打細算做到了極致，其財務報表甚至精確到每壹天，開會都要把成本攤到每個人頭上。
3 吳誌祥：燒錢這條路不現實
同程網要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿裏巴巴出來創立同程網，多少受老東家影響，覺得阿裏做全行業的B2B可以活下來，我做個細分領域的B2B應該沒問題。我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養活自己。
基於這樣的理念，第壹年我們實現營收平衡，第二年開始盈利。我們當時的做法很簡單，建立壹個針對旅行社老總的B2B社區，發展會員，給他們做 電子名片掛在網站上，然後從中收費，最初是100塊錢壹張。到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。
2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉型做B2C。因此，我們需要壹筆錢，於是就引入了蘇州創投集團的1500萬元投資。
當時，投資方希望我們能找到壹條既能快速擴大規模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手 是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關系。但也正是從那時候開始，同程網摸索出來壹條自己的.路，采取壹種很草根的做法?SEM 和SEO。
2009年，我們是扔錢給百度最多的旅遊網站。2010年，我們實現盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。
到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經很清楚了，在國內走燒錢這條路不現實，只能靠精細化運營。而當年4月的虧損讓我們加快了這壹步伐。
按照原先的財務制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什麽價值呢?所以我們制訂了壹個?報表到天制?，把公司的年預算分到 每壹天，如果這個月的盈利額是200萬元，分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那麽差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。
這樣壹來，每天上午十點，我就能拿到前天的報表，各項成本、營收、利潤壹目了然;到月底時，可以清楚知道當月的實際運營情況跟預算偏離多少，然後討論如何去調整。
在管理上，我們也是如此照做。比如開會，我們會估算參會者每個人的成本是多少，人均半小時多少錢，這場會議要達到哪些結果，如果沒有完成，那就是資源浪費。
從業務上講，在線旅遊網站的產品並沒有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點是公務和商務人士，那我們就去爭取年輕壹代的自助遊人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業務依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。
4 杜非：沒有正向現金流，妳就是壹個要飯的
過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規模是生存之道。其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店裏的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質上沒有差異，只是渠道的展現方法和獲取會員的方法不壹樣。
這些盈利電商的壹個***同特點是，把自己的前端和運營管控能力做得很強。比如禦泥坊、阿芙精油的商品生產控制就很好，同時很強地控制了商品的毛利結構和需求結構，加上好的運營管控方法，盈利很容易顯現。
妳做管理經營時應該有壹個習慣：做壹個項目或是年度規劃時，壹定要算出盈利的時間節點，即使沒有盈利節點，也要算出從哪壹天開始現金流是正向的。如果沒有正向的現金流，妳將來是要向別人化緣的，妳會過得很苦，妳就是壹個要飯的。
我相信很多人都算過這個賬，但企業為什麽最終還會走向失控? 第壹，賬沒算清楚，大家通常都會用戰略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷;第二，規劃做得不夠長，創始人忽略了競爭會把盈利節點拉得過長，而壹味追求規模。 當妳預估妳的營收將達到1個億的時候，壹定不能拿有100萬元業績時的費用和成本結構去套用，妳客單價、固定成本、Marketing成本都將隨著市場而 變動。
好的公司都是靠運營賺錢的。壹家好公司的營銷可以做得很平淡，但是如果運營管控得好，壹定會掙錢。運營是從頭卡到尾的，從選品到進貨，到確定 商品的毛利結構，到監控銷售、監控缺貨、監控出庫、監控消費者的反饋，形成整個數據鏈條反饋給執行人員，妳才知道什麽商品要做，什麽商品要剔除，什麽商品 要壓制發展。這些都是零售業和電商碰撞出的方法。所以，運營部門是電商公司的中場發動機。這個部門是掌控進攻和防守的，什麽時候要促銷，什麽時候不促銷， 不是采購營銷部門說了算，而是要運營部門審批的。這個方法現在沱沱也在用。
起初，我們總想把客戶體驗做得更極致壹點。我剛到沱沱的時候，發現我們給客戶的滿意度是150%，其實客戶只要80%就夠了，這樣整個服務成 本會降到更低。我們現在的客群很小，當有壹天客群增加的時候，大家就會開始抱怨妳的服務質量怎麽下降了。我們應該讓服務質量慢慢提升，妳壹口氣做到 150%，以後還怎麽提升呢?
中國的電商和零售業都不是死在?小?上，而是死在?大?上。創始人要管理好自己的節奏，不要跟著別人的節奏跑。有些企業急於擴大自己的規模，有時壹下擴大到兩三年之後的預期，不斷提高自己的成本。但其實，消費者真的沒有那麽著急。
第三種：不打價格戰，安心做服務
在最瘋狂的那幾年，電商們都忙著融錢、燒錢、打價格戰，誰還會把用戶體驗放在心上?當潮水退去，大家才發現，妳的顧客才是身邊最重要的人。電商的本質是壹個長跑，當年的惡性競爭不可取。
5 李日學：價格戰過時了
五年前，電商很瘋狂，只要妳會炒作概念，很容易獲得投資。但是，到了2013年，整個市場已經回歸理性。
對於VC來說，它們早期會投很多企業，但它們心裏非常清楚，裏面的很多企業是做不下去的。這是VC壹種慣常的做法，但資本進入妳，它終究是要盈利的，只是因為市場環境等原因，才會有所謂的階段性虧損。
創業者當然不希望自己是炮灰，但決定他能否生存的是速度和規模。互聯網變化非常快，妳可以看到現在的很多企業，感覺做得還不錯，但它只有低 價，沒有特性。而價格是沒有底線的，便宜到什麽時候才是頭?電商的本質應該是方便消費者，而不是便宜，大家都知道便宜沒好貨。電商壹味地迎合消費者把商品 價格壓低，這是導致現在電商普遍虧損的原因之壹。
每個企業都會尋找自己的核心競爭力。我們壹直強調自己是做服務的，我們沒把自己當成壹個銷售通路，而是要提供服務價值。現在包括淘寶、天貓，它們也是為用戶提供服務而不是簡單地兜售商品。
京東更是如此。京東6年前自己做物流，當時很多企業覺得它太傻了，為什麽做物流呢?包括現在它在做的金融、數據平臺、網絡推廣等等，其實都是為商家、為消費者提供服務的。
現在，京東上的商品價格其實比三年前提升了很多。有越來越多的大品牌、廠商跟它直接合作，它的價格體系也越來越和外部的市場保持平衡。其中壹些品牌還專門為京東定制壹些產品，這其實在沃爾瑪、國美、蘇寧等傳統零售行業裏非常普遍。
很多人說劉強東燒錢，但京東做倉儲和物流是非常棒的投入，這不是燒錢，是非常正常的投資，所以它現在非常有競爭力，而那些不懂得自己在做什麽的電商才是燒錢。正常情況下，壹個企業如果三年還不能盈利的話，它的價值就要打上問號。
所以，創業企業首先壹定要做符合商業本質的事情，包括怎麽讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業因為要付出成本就不想提供保障，它覺得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡單的，來妳這裏是因為妳的保障體系，同樣會因為沒有保障而離開妳。
6 徐茂棟：現在是管理和運營能力的競爭
團購過去是大家關註的焦點，但在過去兩年發生了壹些變化。這個變化可以用三個關鍵詞描述：第壹是進化，做得不好的人出局了，過去的千團大戰現 在還剩下三五家;第二是分化，同樣在做團購，但是大家做的內容不壹樣了，有的公司還是傳統團購模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司轉到實物類商品上 了;第三是整合，有互聯網巨頭進來控股、並購。
盡管團購網站幫助商戶出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以帶來了壹系列問題。價格是很便宜，但是用戶打了很多電話找不到座位，和不是團購提供的服務是不壹樣的。這些問題不是商戶的主觀導致的，而是因為粗放的方式導致的。
但是，生活服務電商和團購不同。生活服務電商就是幫助生活服務商家精細化地出售剩余能力，比如說分時段經營，動態定價。這點很像航空公司，航空公司通過調整機票的折扣來保證上座率。
從這個角度講，團購只是服務業電商的開始，而且是壹個長跑。前兩年的團購網站存在惡性競爭，也消耗了大量資金。現在，團購網站之間的競爭已經不是資金的競爭，而是管理能力和運營能力的競爭。
從去年年底開始，窩窩團已經實現了規模化盈利。到這個階段，建立核心競爭力最重要。第壹是打通供應鏈的能力，能否把商戶和消費者聯系起來，來 解決消費者交互的需求，交互是最核心的環節;第二是整合產業鏈的能力，能否把質量好、低價格的產品提供給消費者;第三是獲取、維護用戶，以及開發和維護商 戶的能力。這三個能力才是競爭優勢的根本，而不是資金。
目前來看，中國在市場上有地位的的團購網站只有三家。也許有的公司的交易量比窩窩團高，但這不重要，窩窩團會謀求獨立發展，而且不是並購。
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