房地產運營管理分析
1，凈利潤率，主要反映投資開發能力。我們常說的盈利主要在拿地前端，拿地的時候很大程度上可以預測凈利潤率，還有成本控制。高利潤的代表是ZH，其成本控制是行業標桿。
2.反映融資能力的財務杠桿程度，以恒大和YGC為代表。
3.總資產周轉率反映了營運能力，行業代表BGY是典型的高周轉率企業。
有時候聊天的時候，別人問我，妳是做什麽的？我說我做生意，然後別人問什麽是生意。
每個房企的操作都不壹樣。運營不是業務管理，更多的是管理職能，而管理不是固定的，所以呈現的工作也不壹樣。？
定義:運營是從壹定資源的投入到產品或服務的產出的決策、計劃、組織、實施和控制的過程。目的是通過運營實現資源效率最大化，通過管理提高人員的工作效率。？
邏輯:妳看這張圖，投入到產出，運營體現的是中間的周轉。通過對投入資源的決策、計劃、組織、實施和控制，最終實現收益最大化。反映在財務數據上，有三張表，資產負債表、現金流量表和利潤表。
？定位:說到大家對運營的印象，第壹個想到的可能是堂哥，堂哥，開會，打雜。業內認為，作戰類似於軍隊中的參謀長，是內外軍事情報系統的信息中樞，是發布軍令的總樞紐，是領導決策的防線，是領導的智囊團。
具體到組織的不同層級，業務工作的定位是不壹樣的。集團更側重於戰略管控，大區更側重於業績提升和大數據分析，事業部更側重於具體工作和回單催收。運營應該是規模的推動者，組織的協調者，利潤的監控者。
我講了運營管理的定義、邏輯和定位。現在讓我們看看operation是做什麽的。我從開發階段、組織層面、工具三個方面來分享。
(1)運營的概念產生於2010左右。之前不是沒有運營，只是房企規模小，都是在本地開發，管理範圍沒有現在大。只要分工有序，組織協調，基本老板都管了。這個階段被稱為功能操作階段。
(2)第二階段，隨著房地產企業規模擴張，尤其是跨區域發展，功能不斷完善，專業分工細化，橫向溝通協調難度加大。急需解決協同增效的問題，於是有了層級節點管理、會議管理、階段成果管理等。我們稱這個階段為計劃運行階段。
(3)進壹步發展，我們現在常說的大運營階段，已經從註重項目的功能運營、計劃運營管理，轉變為強調整體經營情況，註重利潤風險、經營計劃、價值管理、現金流管理等等。
在集團層面，重點是戰略運營，制定戰略和發展目標，而在中間公司層面，重點是業務目標，具體是項目運營，重點是項目開發的全過程，重點是實現項目目標。
(1)戰略運營管理，我們希望企業能夠做到多、快、好、省、穩，但是規模發展和利潤優化不能同時實現。我們需要做出某種選擇。戰略選擇是選擇現金流型還是盈利型。目前主流房企普遍選擇現金流和規模，適當降低利潤率。
(2)公司的運營管理是做好資源配置，持續保障資源，通過供銷管理調整開發和供應節奏，最終保證公司利潤的實現。
(3)具體到單個項目的運營管理就是用三個字:大局、交易、重數、重事，從管理的角度看問題，加強流程交叉，最終實現項目管理目標。
1個平臺，4個系統(會議系統、大運營管理系統、風控管理系統、激勵評價系統)，N套工具。
接下來簡單介紹壹下我們公司的特色運營，隨著公司的發展而動態發展。公司的運營與公司的戰略、組織架構密切相關，所以先介紹壹下我們公司的戰略、組織、授權、投資策略，再來講公司的特色運營。
(1)策略:這是我們在201x年初發布的集團策略。簡單概述就是202x成為有影響力、創造價值的幸福生活運營商。
(2)組織機構:隨著公司規模的擴大，為了更好的執行公司戰略，自201x開始，公司組織架構升級，區域化全面，總部精細化，區域強，項目快；打造扁平化、精簡化、高效化的組織，人均效率大幅提升。
(3)授權:在管理和組織架構的變革中，集團從201x年底開始重組權責流程體系，放權賦權，精簡優化流程。到今年年底，公司新的授權系統基本完成，效率大大提高。
(4)投資策略:1+1+X，浙江省，泛長三角，機會布局城市；深耕戰略。
基於我們的戰略發展目標、組織結構、授權體系和投資戰略，我們公司形成了壹套與眾不同的經營戰略。
(1)操作策略:高換手率。在三四線城市，希望做到2511，3612。通過高周轉提高資金周轉效率，即使利潤少了，ROE也能保證。高周轉主要有兩點:①五個前置(設計前置、合同前置、營銷前置、財務前置、團隊前置)。在征地前，我們會召開立項會和投票會，對每個維度進行評估，作為投資的依據。(2)全景計劃，抓壹級，控壹級，看壹級，逐級分解，分級監控，確保計劃可控。
(2)運營策略:高激勵:我公司實行多獎少罰，多造贏家，多造能人，設置了很多激勵，包括組織績效年終獎、項目開發重要階段特殊激勵、條線激勵、後續投入機制等。這是我區的壹個案例，xx項目，征地後快速開盤，拆遷率超過80%，獲得了X萬的專項獎勵。
前面介紹了公司運營的特點，現在介紹我們區域運營的主要工作。
首先，我們來看看區域運營的整體定位和控制思路。
該領域主要是目標承擔、戰術制定和專業支持，重點是目標管理、過程控制、績效驅動、規章制度建立、事業部服務支持和事業部責任。該師註重戰術登陸、快速反應和高效實施。
根據集團的工作結構，區域運營也分為三個模塊:
(1)計劃管理，以全景計劃為綱，以高周轉、穩定交付為核心，配合各類專業資源，推動項目全周期開發運營。
(2)運營管理，以財務運營為導向，以現金流和利潤為核心，以價值管理為基礎，共享大數據，服務公司經營決策。
(3)績效管理，承擔集團目標，以組織績效為動力，以特殊激勵為出發點，實現經營目標。
(1)計劃管理主要包括全景計劃、風險預警和項目檢查。
(1)公司最新全景計劃將裏程碑節點增加到X個，壹級節點增加到X個，以把握開盤，促進現金流，控制交割。紅色字體是變化。
(2)公司關鍵節點的風險控制管理包括啟動會、三寶開業、初次開業、各批次供貨、竣工驗收備案、交付聯合驗收六大節點。計劃預警:集團對逾期風險關鍵節點提前預警x天、延期預警x天，區域收到後x個工作日內回復，每周郵件通知進展，直至關鍵節點關閉。
(3)項目巡視檢查:開盤前項目巡視檢查，交房前631巡視檢查，出具巡視檢查報告，評分符合要求後方可開盤交房。
？除了上述集團的管理制度和要求之外，我們區域也有自己的控制行動。規劃方面，除了全景規劃，我區還有專項規劃，重點是兩端和開盤前的專項規劃，包括首銷開盤專項規劃、三寶開盤專項規劃、實體樣板房專項規劃；特殊交貨計劃和剩余工程量清單。計劃壹經簽訂並嚴格執行，區域項目運營將每天跟蹤計劃節點完成情況，逾期將給予預警和處罰；每周區域會議報告節點的完成情況。三寶開業、樓宇交付聯合驗收只有在區域聯合驗收、集團驗收後才能開業交付。
(2)經營管理
經營管控以財務管理為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以價值管理為基礎，實現整個項目、全周期、全專業的高效統籌管理，確保房地產項目“存儲-建設-融資-供應-銷售-存儲-回款-結算”八個階段的動態整合和適應性運作，最終實現公司經營目標。
通過壹些經營指標，如供銷比、儲銷比，檢查項目八個階段的動態，判斷健康度，及時調整策略。例如，該小組最近還訪問了我們地區，並組織了對困難項目的恢復研究，進行了經濟計算，並找到了最佳解決方案。
為了達到以上目標，日常的工具有:會議制度、階段評估、業務分析。
1.首先介紹壹下我們地區的會議制度:
(1)運營管理例會:PMO每周例會，月度、季度、半年度、年度運營會議。
(2)關註整個項目開發周期中所有重要節點的項目運營決策會議。
(3)不定期召開的專項工作會議:如各類項目專題會議、協調會、推進會等。
重點關註三大業務會議:項目利潤為核心，業務責任需要延續，指標要為下滑負責。征地前x天召開投資決策會，鎖定項目最低凈利潤率；征地後x天召開業務啟動會，確定核心業務指標，不要超過投票會的指標。根據項目實際情況，不定期召開業務調整會議，包括價格調整、供貨調整、費用調整，並對調整負責。
2.三階段評估復盤:開盤後評估、利潤審核、結算後評估。
3.立體運營分析:每周更新供銷數據，每日積累項目基礎數據。項目卡將在後續集團運營中實施。填寫月度項目運營報告，制作運營分析報告，支持業務決策。每年/半年制定業務指標，安排供應計劃，確定業務考核指標。當前要做好線下數據積累，逐步過渡到信息系統的實時更新、自動抓取和管理報表生成。
(3)績效管理
(1)集團的績效考核既註重經營規模又註重經營質量，增加了利潤的考核和獎金包的來源，包括利潤、還款和效益提升獎。
集團對區域的KPI指標，包括經營成果(合同簽訂、回款、利潤)。運營質量與區域總裁的獎金待遇有關，由集團總裁考核。
(2)區域組織績效:月度考核、季度考核、年度考核。
月度考核主要以計劃考核+核心KPI為主。
季度考核主要包括月度考核平均分+季度KPI考核+運營合作和總裁評價。
年度考核主要包括季度考核平均加年度考核KPI和360度評價。
考核結果的應用:影響事業部、職能部門負責人的調薪晉升和部門年度獎金總額。(3)激勵措施:介紹集團的激勵措施。獎勵有很多，比如投資和推廣獎、融資獎、成果和貢獻獎、特別獎勵等。下面是運營特別激勵獎的詳細介紹:
①開工會:征地後X天，違約金延遲壹周X元。
②工作證:X天，提前或按時獎勵。
③三寶開盤:征地後X天，開盤前X天，集團驗收通過。提前或按時獎勵，推遲懲罰。
(4)首供:6個月決策或啟動(從緊原則)，涵蓋土地繳納和契稅，每平米完成X元，提前每天加1%，延期處罰。
⑤批量供應:提前或按時獎勵，逾期懲罰。
⑥交房獎:按時完成交房聯合驗收得分X，30天內交房率≥X%，業主維修整改完成率≥ X%，客戶滿意度≥X%，方可申請該獎項。竣工交付聯合驗收處罰，延期交付處罰，達不到交付效果處罰。
⑦節點達成率排名獎:前五名按X%鼓勵，不足X%處罰。？