為什麽維他麥選擇了光明光明的優點,為什麽維他麥收獲了足夠多。可以加分,分析500字以上!!
全杠桿收購英國最大的早餐麥片品牌Vitamat,說明在幾經波折後,光明食品的國際化開始順利進行。
00倫敦時間165438+10月2日,光明食品集團完成對英國維他麥食品公司的收購交割,以65438+8億英鎊現金收購後者60%的股權。光明食品還幫助維他麥置換了9億英鎊的債務。
00光明食品在整個收購過程中保持低調,減少了外界的幹擾,在剛開始運作收購時就與Vitamax簽訂了獨家協議。為此,光明食品采取了多種融資方式,包括與過橋貸等銀行簽訂短期貸款協議。
羅蘭·貝格管理咨詢(上海)有限公司全球高級合夥人康巖表示:“雖然過橋貸款短期成本較高,但對於簽署排他性協議乃至完成收購,資金及時到位是非常重要和有價值的。”
中等身材、頭發花白的Vitamax首席執行官賈爾斯·圖雷爾(Giles Turrell)對《財經》表示,Vitamax進入中國有著廣闊的市場,在整合上遊資源的同時共享其渠道,對雙方來說是壹次戰略雙贏的交易。
00在放棄了聯合餅幹和法國優諾等引人註目的食品和飲料行業收購後,光明食品近年來成功收購了新西蘭的Synlait Milk Ltd。)和澳大利亞的Manassen Foods,並接連創下食品行業的收購金額紀錄。
對於立誌國際化的光明食品來說,幾經波折,國際化之路開始走得順風順水。
00做盡職調查。
00,收購追溯到2011年末。
00國際投行介紹,光明食品於2011 11找到獅子資本,洽談收購英國最大谷物食品生產商Vitamax。當時,獅王資本持有Vitamax 100%的股份。擁有80年歷史的Vitamax在2003年之前是家族企業。由於經營困難,2003年10月被總部位於倫敦的獅王資本以6.42億英鎊收購。在隨後的八年裏,Vitamax的銷售和利潤都有所改善,並陸續分紅。
00財報顯示,在獅王資本進入公司之前,Vitamax的毛利從未超過8500萬英鎊,但從2007年到2011,Vitamax的毛利超過了1億英鎊。2011年,維他馬特實現毛利1.29億英鎊,凈利潤81.74萬英鎊。
00已獲得全額投資回報的獅王資本,2011想退出。在拒絕了壹些有意願的基金後,它選擇了來自中國的食品巨頭光明食品。“獅子王將使維他馬特走出困境,實現穩定盈利。但要給維他麥帶來下壹個80年的繁榮,不是基金公司能做到的,需要壹個行業協調員。”
在光明食品看來,收購Vitamax將擴大光明食品的海外市場份額和海外分銷網絡,提高其盈利能力,並期待Vitamax引入中國後的進壹步增長潛力。獅王資本放棄了很多自己想接手的基金,選擇了實業公司,顯示了獅王資本的戰略眼光和對基金行業聲譽的重視。
00“他們不是單純的玩錢,而是希望從戰略上為Vitamax設計壹條長期發展的道路。獅王資本和光明食品在戰略眼光和戰略理念上非常契合。我們也非常希望獅王資本能夠作為小股東繼續參與Vitamax的管理。”光明食品談判團隊的壹位核心人士告訴《財經》記者。
00作為40%的小股東繼續持有Vitamax,留下部分管理團隊,這是光明食品對本想徹底退出的獅王資本的肯定。獅王資本將於2014進入還本付息流程。屆時,光明食品將可以直接接手維他麥剩余的40%股份,或者準備與獅王資本壹起在香港IPO維他麥。
00對於獅王資本來說,這也是可以接受的業務。Vitamat正面臨向全世界推廣谷物食品的關鍵時刻。以維他麥為主的英國谷物市場已經趨於飽和,中國在2011取代美國成為全球最大的雜貨市場。蓬勃發展的中國市場與停滯不前的英國市場形成鮮明對比。
00光明食品在中國的分銷渠道是維他麥大規模進入中國的必然選擇。獅王資本合夥人林登·利(Lyndon Lea)對與光明食品的合作表示樂觀,認為獅王資本不僅獲得了60%的置換現金,還獲得了進入中國現成分銷網絡的機會。
00戰略上的壹拍即合並不意味著雙方會在具體談判中做出任何讓步。光明食品及其專業團隊對維他麥做了比普通國企更深入的盡職調查,雙方在養老金問題上的爭執就說明了這壹點。
00養老金問題是很多英國老牌企業面臨的共同問題。按照英國的法律,過去英國的老員工不會像現在的新員工壹樣,把養老保險交給國家,然後通過社保系統繳納養老金,而是把錢交給企業,形成資金池。社會中介作為受托人負責這筆養老金的投資管理,比如購買國債,按照壹定比例投資股票和房產等。每三年做壹次精算,看看資金池裏的錢夠不夠養活那些退休人員。如果有缺口,企業需要拿出營業利潤來彌補。
隨著金融危機和歐債危機的到來,英國國債持續低迷,企業養老金是否存在巨大缺口是雙方的爭論點。按照國際會計準則,獅王資本對光明食品進行計算,顯示維他麥特的養老金有654.38+08億英鎊的盈余,但德勤對光明食品做出的計算結果顯示有超過654.38+05億英鎊的資金缺口。
00年前,光明食品因為養老金問題無法談妥,退出了對聯合餅幹的收購。在這次談判中,光明食品的財務總監曹曉楓態度明確:“獅王資本想退出維他麥,但這個缺口是他們在運營維他麥的過程中造成的,所以獅王資本必須對養老金壹次性補償給光明食品。”
00,雙方在這個問題上反復爭執,壹度成為談判停滯的重要因素。由於養老金的50%投入了國債投資,雙方最終決定獅王資本根據當時英國國債利率,拿出3000萬英鎊彌補光明食品。“當時英國國債利率已經處於很低的階段,很有可能會反彈。而且654.38+0.5億英鎊的缺口也不是壹年就能補上的。我們來算比較合理。”曹曉楓說。
00 Vitamax的高負債也是此次收購的焦點之壹。654.38+0.2億英鎊的資產價值,9億英鎊的債務,75%的負債率,讓很多觀察人士對Vitamax的評價很低。但康巖對《財經》表示,“這恰恰是此次收購的亮點”。Vitamax的高負債並不是因為經營不善,而是原股東獅王資本故意為之,其目的可能是為了避稅。
公司財務數據顯示,其9億負債中有4億是“股東貸款”,貸款利率高達9%。“從邏輯上講,在歐洲經濟普遍蕭條的背景下,即使Vitamat需要融資,也能輕松拿到2%至4%的貸款利率。”康巖說。
康巖認為,獅王資本之所以給Vitamax高達9%的貸款利率,很可能是通過這樣的財務手段壓低公司利潤,從而規避英國的高稅率。"這是壹種比較常見的轉移利潤的財務方法."
00維他麥的高負債不會改變光明食品的收購前景,反而可能成為維他麥未來強大的經濟增長點。收購完成後,光明食品將通過銀行的債務置換,將4億英鎊的貸款利率降至市場水平。光明食品可以從香港金融市場獲得2%至4%的銀行貸款利率。以此計算,它壹年能賺2400萬英鎊。
00光明食品2011營業收入769億元,凈利潤26.5億元。業內普遍認為,光明食品自有資金並不充足。
00為了完成收購,光明食品展開了壹系列融資活動,最終以高杠桿完成了收購。先通過壹年期過橋貸款籌集資金完成交割,再找合適的時間窗口在海外發債。在光明食品看來,這樣的融資行為成本最低,最具靈活性。
光明食品在國內債券市場打開了局面,多次發行的中期票據都賣得不錯,但第壹次去國際債券市場,首先要面對的是國際三大評級機構的評級。
002065438+2002年9月,與標準普爾(Standard & Poor標普)發布光明食品主要評級,三家評級機構均對光明食品做出“投資級”評價。標普認為,光明食品經營狀況良好,在國內有大規模的銷售和分銷渠道,海外擴張步入正軌,這些都對沖了其固有的經營風險。
標普指出,雖然光明食品的財務杠桿較高,現金流較弱,但由於與上海市政府的關系,光明食品在國內資本市場擁有非常寬敞的融資渠道,上海市政府在面臨財務困難時提供充足及時的專項支持的可能性“較高”。
00過橋貸款,其中光明食品在港融資8.5億美元,參股中資的CDB、中國銀行(2.74,0.00,0.00%)、交通銀行(4.22,0.01,0.24%)、外資的蘇格蘭皇家銀行、巴克萊、匯豐和ANZ。光明食品以過橋貸款完成11.2交割,未來壹年將尋找合適的窗口期在海外發債。
00“如果有好的價格,可能壹兩個月就能完成,如果沒有,可能要拖到十個月,因為利率和匯率不好控制。我們找最專業的銀行為我們服務,每天告訴我們風險和趨勢的信息。”曹曉楓告訴《財經》記者。
在目前的經濟形勢下,歐美的貸款利率普遍維持在1%甚至更低。康巖表示,光明食品通過競標有效降低了融資成本。根據光明食品高管的判斷,這種全杠桿融資使得海外並購的融資成本最低,大約節省了3%-3.2%。
00維他麥中國計劃
00Vitamat長期堅守英國市場,是英國最大的早餐麥片品牌,約占14.5%的英國市場份額。兩年前,Vitamax的品牌通過Sinodis在中國壹線城市的超市銷售,sino dis專門代理進口食品,如上海城市超市和八佰伴,專註於高端食品。但銷售額只達到600萬元。
00,這讓Vitamax的高層非常不滿。首席執行官Giles Turrell對《財經》表示,“在中國的銷量沒有達到Vitamax的預期,經銷商主要在北上廣等壹線城市推廣,渠道主要是零售商超。”據消費品市場研究機構尼爾森統計,近年來中國早餐麥片年銷售額達26億元,近幾年增長率為10%-20%。消費主要集中在東部和南部較發達的省份,市場貢獻超過65%。
0010,17,維他麥高層抵達上海,商討光明食品在中國的銷售計劃。Giles Turrell沒有透露中國銷售計劃的更多細節。他告訴《財經》記者:“與光明食品的合作可以把我們的產品帶到中國,而光明食品在消費能力強的長三角龐大的分銷渠道是我們最看重的。”記者了解到,雙方對光明食品取代希諾迪斯後的銷售前景相當看好。
維他奶面對的是壹個潛力巨大的中國市場。但是,如果它想贏得中國市場,它仍然需要依靠品牌建設,消費者培養,營銷和產品創新。
以早餐麥片市場為例。對於早餐喜歡吃米粥或油條的中國人來說,需要培養吃用冷牛奶浸泡的糊狀谷物的習慣。Giles Turrell坦言,要將中國市場的規模優勢轉化為真正的銷量,還有很長的路要走。第壹步是熟悉消費者的習慣,第二步是品牌。
00Turrell認為,中國的谷物早餐市場還處於初級階段,Vitamat進來後應該做大量的消費者市場調查,熟悉他們的口味。然後通過有針對性的營銷手段向他們推廣相對陌生的谷物早餐,最後利用Vitamax的全球品牌和健康形象實現品牌固化。簡而言之,就是先做大蛋糕,然後差異化競爭。
尼爾森對中國早餐麥片市場監測多年後發現,進口品牌的早餐麥片在市場份額表現上並無絕對優勢,整體份額約占30%;相反,在目前中國的早餐麥片市場上,本土品牌並沒有太多的品牌劣勢。
雖然中國市場尚未完全開發,但也有許多先行者。
00尼爾森中國區零售研究服務副總監周淩青表示:“以份額領先的本土品牌Seamild為例,其產品包裝上明確突出了其谷物原料為澳洲金燕麥,以及在中國市場十年耕耘後的鋪貨優勢,消費者對該品牌的認可度還是很高的。"
百事食品旗下的桂格是比較成熟的國際品牌,近兩三年增長率在30%左右。其優勢主要在於創新和市場推廣。2012年推出了符合中國消費者習慣的新口味(紅棗和紫薯),2011年推出的燕麥片產品均獲得了良好的市場反響。同時,桂格在整合市場和渠道資源方面發揮了國際品牌百事食品的優勢。
另壹家著名的谷物早餐制造商是美國的凱洛格公司。過去與Vitamat類似,以原裝進口的形式進入中國市場,最近宣布了對中國市場的投資計劃,包括成立合資公司。
00 Vitamax顯然有自己的優勢和嘗試。
00,1932在英國創立的最大早餐麥片品牌,擁有優秀的產品組合,包括英國知名麥片品牌Weetabix,以及英國最暢銷的兩款麥片棒Alpen和Ready brek。多位光明食品和維他麥的高層告訴記者,相比之前只處於相對高端的城市零售超市,維他麥可以借助光明食品旗下的第壹食品、農工商超市等更廣闊的網絡渠道,大幅提升在中國的銷量和影響力。
00曹曉楓說,消費者認為維他奶品牌是“健康”的代名詞。“這也是我們購買它的重要原因。我們國家會在未來幾年引導高纖維低脂肪食物。”
00Giles Turrell還透露,如果把產品帶到中國,壹定會做適當的調整,在口感上做研發。“我們不指望在短期內改變中國的早餐習慣,但我們會根據中國人的口味和生活方式來改善它們。”
00光明的國際化道路
從2008年到2010年,光明食品的海外收購,從澳洲南車、英國聯合餅幹、美國GNC到法國優諾,四次都無功而返。
葛作為光明食品的副總裁和上海煙草糖業的董事長,負責與澳大利亞CSR項目的全程談判。他回憶道,“當時我們的報價是654.38美元+0.75億美元。後來經過盡職調查,發現公司不值654.38美元+0.75億。我們是國企,如果風險難以控制,我們就放棄。”
00,因為英國養老金的窟窿而被迫放棄。德勤在做盡職調查的時候幫助光明食品發現了問題。
德勤M&A合夥人丁建平告訴《財經》:“歐洲養老金投資於證券產品,因此養老金資產的市場價值是不確定的。中國企業缺乏經驗,往往沒有提前考慮這個因素。”
作為光明食品的董事兼首席財務官,曹曉楓第壹次接觸到英國的養老金法律制度。他向《財經》回憶,英國養老金制度規定,壹旦養老金投入出現缺口,企業必須加大投入,這可能會影響現金流。
00“我們最後談到了找養老金的問題,這個問題的缺口比較大。我們要求基金退出時有補償機制,但在這個問題上沒有達成壹致。這也是聯合餅幹給我的教訓,就是如何處理養老金缺口很重要。”
收購優諾的時候,光明食品壹度方興未艾。王宗南董事長還親自拜訪了法國財政部,盡力與政府和公眾溝通。但最後還是被GM(通用磨坊)幹掉了,買下了法國Uno 50%的股權,還對公司的運營有絕對的控制權。
曹曉楓對《財經》記者總結說,原因相當復雜,光明食品必須與媒體、農會、議員、政府全面溝通,說明收購光明食品的意圖和好處。
通過這些海外實踐,光明食品逐漸摸索出了幾個收購條件:價格是否合理、風險是否可控、團隊能否整合、能否與光明食品產品合作。“如果這些條件都達不到,我們就放棄。”
曹曉楓說,很多人認為國企出去談判就可以不計成本地進行收購,以求成功,這是壹種誤解。在光明食品的並購原則中,如果風險不可控,退出也是勝利,不要把風險包袱背在身上。在聯合餅幹的案例中,光明食品就是這麽做的;對方不想在這次Vitamax談判中失去壹個好的戰略投資者,所以經過幾輪談判,獅王資本最終在養老金問題上妥協了。
00經過這些挫折,通用電氣的接君和曹曉楓對國際化有了更深刻的理解。其中有對西方國家金融和法律方面的了解。“通過這些項目,我們學到了很多東西,比如每個國家的融資方式和融資結構。”葛接君說。
00在維他瑪特和瑪納森的兩次成功收購中,光明食品是從英國的獅王資本和澳大利亞的CHAMP兩家私募股權基金手中買下的。這說明光明食品已經開始借助外力利用外部資源。
00董事長王宗南對私募基金的評價非常好。“在整個收購過程中,我感覺PE的作用還是很明顯的。因為他們的國際化程度很高,對壹些行業,包括壹些專業人才的分析判斷也比較集中。”
過去兩年,光明食品已經完成了四次海外並購。除了收購英國維他麥60%股權,另外三個動作分別是:2010年7月收購新西蘭Synlait乳業50%股權,20110年8月收購澳大利亞Manassen食品75%股權,2018年收購
可以看出,光明食品圍繞糖酒乳業的食品制造和分銷網絡進行了海外收購。
在多次媒體采訪和公開場合,董事長王宗南都表示,光明食品的海外並購“才剛剛起步”。光明食品需要通過並購的方式打造壹個全產業鏈企業,從食品制造延伸到原料基地,同時延伸到終端。
葛接君認為,雖然中國有6543.8+0.3億人口的巨大市場,但能參與國際競爭的食品企業幾乎沒有。所以,“妳需要通過並購與國際優秀企業合作,形成協同效益。”
王宗南在多個場合強調光明食品的合並思路:遵循“符合戰略、具有協同效應、價格合理、風險可控”的合並原則。成功的收購並不局限於項目談判和交付的完成,而是簽約後協同、對接、整合的成功。
在M&A方面,全球第二大食品公司卡夫也遵循M&A的發展戰略..在過去的十年中,卡夫壹直積極從事全球分銷,通過並購拓展新市場和新產品。2010通過收購吉百利成為全球最大的糖果行業,並利用吉百利強大的分銷渠道將產品銷往印度、巴西等新興市場。
中信資本總裁張逸晨在接受《財經》采訪時表示,光明食品進行海外收購是因為它是戰略投資者,並且重視與現有業務的結合。“但對於這種結合能走多遠,能否釋放協同效益,我們都有不同的看法。”
00例如,通過收購澳大利亞Manason食品公司,光明食品認為可以繼承澳大利亞、歐洲、北美11700多個接入終端。同時,瑪納森是很多澳洲品牌的代理商,可以將這些品牌的代理權從澳洲延伸到中國。此外,借助Manason的平臺,光明食品計劃將黃酒、白酒、中國保健品等產品帶入澳大利亞市場。
對此,德勤M&A合夥人丁建平指出,在提出M&A之前,應考慮M&A之後的整合規劃,這壹點過去並不為中國企業所重視。光明食品的進壹步改變可能就從這裏開始。