如何面對韓德民新醫療環境的變化
3.1實施市場定位戰略規劃
在當今激烈的醫療市場競爭中，醫院必須有壹個清晰的發展戰略，了解醫院的定位，當前環境正在發生什麽變化，這些變化將如何影響醫院的活動。針對這些變化，醫院有什麽資源優勢？醫療單位決策層應在綜合分析內外部環境的基礎上提出戰略發展方向，並根據時事及時調整，保持穩定均衡的發展態勢。
戰略規劃是動態的，幫助醫院控制未來可能發生的重大事件。應該采取什麽樣的戰略才能實現發展利益的最大化？研究如何發現與組織的目標或使命相關的問題和機會，並制定策略來處理那些問題和迎接那些機會。如果戰略規劃是狹隘的，它將冒在細節上過於僵化的風險。超越認識是戰略思維的顯著特征，它不等於戰略規劃，但在戰略規劃中起著關鍵作用，是戰略規劃的前提。
對於瞬息萬變的市場，醫療機構要認真分析自己的優勢和劣勢，揚長避短，盡快建立自己的技術優勢，利用組織現有的資源優勢，建立戰略聯盟網絡和夥伴關系，獲取更多的資源和技術，提高競爭力。隨著醫療技術的不斷成熟和市場的相對穩定，為了爭奪醫療資源，醫療機構之間的價格競爭將更加激烈，它們將“搶占”競爭對手的市場份額，重組醫療服務產品線，通過並購擴大市場，同時將目光投向國外市場，尋求持續增長的機會。
領先的醫療機構不斷加大醫療項目和管理項目的投入，積極保持市場領導者的地位，隨時處於攻勢而非守勢，這是非常重要的，有實力讓競爭對手“跟隨妳的領導”。市場挑戰者就像股市中的壹匹“黑馬”。通過分析專業服務尋找醫療市場的缺口，積極組織力量樹立鮮明的形象和聲譽，快速發展，是保持領先地位的重要策略。
對於市場追隨者來說，關鍵在於降低成本，削減不盈利的服務項目，出售有市場價值的資產，以獲得發展的資金；或者考慮與合適的競爭對手聯盟或合資，突出重點，吸引新患者發展；或者從根本上改變醫院的使命和服務範圍，分析市場，找到更合適的定位，是醫療機構運營中壹個不變的思考。
根據顧客購買習慣和行為的差異，市場細分是選擇目標市場的基本環節。醫療機構對市場細分的準確定義有助於發現市場機會。通過市場細分，可以分析每個細分市場消費者的偏好，分析各種醫療保健服務滿足消費者偏好的程度。任何市場需求得不到滿足或滿意度低的市場都有可能成為醫院的目標市場。
3.2加強人力資源管理，增強員工積極性。
計劃經濟體制下的醫院沒有人力資源部，只有人事部，職能和作用大相徑庭。實際上，醫院是典型的知識密集型企業，需要不斷投入知識資本，進行知識創新，生產知識產品。對於醫院員工來說，“終身學習”已經成為壹種主要的、獨特的生活方式。知識型員工不再是醫院大機器中的壹顆螺絲釘，而是壹個充滿活力的細胞體。無論是醫院還是個人，只有通過不斷的學習，才不會被浪推至谷底。
“知識工作者”是美國學者彼得？德魯克發明的是指那些掌握和使用符號和概念，用知識或信息工作的人。事實上，他指的是經理或執行經理。今天，知識工作者實際上已經延伸到了大部分白領。
企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，資源的合理配置，最終取決於知識載體——知識型員工。知識型員工的特點可以用壹句話來概括:作為壹群追求自主性、個性化、多元化、創新性的員工，激勵他們的動力更多地來自於工作本身的內在回報。
大量研究認為，激勵知識型員工的前四個因素是:個人成長(約占總數的34%)、工作自主性(約365，438+0%)、商業成就(約28%)和金錢財富(約7%)。因此，可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更註重能夠促進其發展的具有挑戰性的工作，他們對知識、個人和職業成長有著持續的追求；他們要求自主權，這樣才能以他們認為有效的方式工作，完成企業交給他們的任務；獲得與妳的貢獻相稱的報酬，並使自己能夠分享妳創造的財富。很明顯，在當今人們的職業選擇中，錢不是最重要的，公平才是最重要的。
1961年，行為科學家李克特在他的文章《管理的新模式》中提出了四個系統的理論，其中第四個系統是李克特設計的壹種新的高效的組織系統。這種系統采用參與式管理方法，其領導風格就是所謂的“工人導向”，體現了李克特提出的“支持關系原則”，即為了使組織具有高生產力，領導者必須讓每壹個成員相信組織中的所有聯系和活動都是支持他的；這將使他們能夠建立和保持高度的自我價值感，並體驗他們對組織的重要性。Lickert還強調了工作組的核心作用。所謂的工作組是指壹個小的組織，它應該代替單個的個人。它成為組織結構的基本單位，從而形成壹種新的組織模式，即集團模式。李克特指出，如果壹個領導者想要充分利用每壹個下屬的潛力，他就壹定不能被視為壹個個體，而是壹個或多個有效工作小組的成員。
從65438到0990，P.Senge博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》。基於他的老師Frest教授的文章《新企業的設計》的思想，聖吉結合其他幾種優秀的理論、方法和工具，制定了壹個學習型組織的藍圖。盛基認為企業組織持續發展的精神基礎是持續學習，並詳細論述了建立學習型組織的五大紀律，即自我超越、改善心智模式、建立* * *願景、團隊學習和系統思考。其中，系統思維是五大學科的核心。通過五大紀律，培養滲透整個組織的學習氛圍，進而形成壹個符合人性的、有機的、扁平化的組織，即學習型組織。他還分析了學習型組織的壹些重要特征，如組織成員具有共同的願景，組織由若幹個創造性團體組成，組織具有“聚焦局部”的扁平化結構等。《第五條紀律》出版後，管理學家奧伯萊和科恩出版了《工作的智慧》壹書。書中詳細分析了員工職業生涯中“邊做邊學”的五種學習技巧，即陪伴、播種、催化、示範、引導、收獲。這五種技術是漸進的和螺旋的。在壹個人的職業生涯中，不斷的學習構成了多個學習周期。盛吉等人的研究是企業再造理論的重要組成部分。
3.3醫療機構管理者的開拓創新能力
有競爭力的醫院必須具備三種能力:創新能力:有新發現，有新思路，才能在競爭中立於不敗之地；韌性:我們可以不等待別人創造好的機會和條件而發展；公關能力:與社會各方面溝通，獲得理解和支持，使醫院在競爭中立於不敗之地。
醫院三種能力的獲得，需要有“三商”和“三會”的人才。沒有“高智商”人才，市場經濟條件下的醫院無法發展；光有高智商是不夠的，還要有“高情商”，有良好的個人魅力，有良好的與人溝通的能力；紮實的“高逆境商”和承受逆境的能力。有眼光，有眼光，有創造力，有想象力，能看到別人看不到的問題；對醫院充滿使命感，明確自己和醫院的短、中、長期目標；做事有激情，有動力，有強烈的事業心。
醫院管理者可以向木匠學習，克服“拍腦袋”“屁股決定腦袋”的決策模式:第壹，凡事都提前做好。木匠做任何東西，首先要有壹個整體的想法。即使不畫設計，他腦海裏也會有壹個詳細的輪廓。作為管理者，在做事之前，也註重調查、分析、研究，甚至統籌規劃。沒有這些事先精心準備的活動，他在做決策的時候只能瞎決策。仔細觀察我們的壹些做法和行為，要和木匠事先的構思做比較。二是最佳資源配置。木匠非常善於利用材料，在他們眼裏幾乎沒有無用的材料。甚至壹塊腐爛的木屑都可以用來做楔子。誰也不能否認，合理使用人才、有效配置資源不是管理者的重要職責，但現實中，很多領導者因為種種原因做不到這壹點。在挑選候選人時，首先關註的不是它的優點，而是它的缺點或過去的錯誤，這些缺點或錯誤可能會埋沒壹批人才；用人時，往往無法讓合適的人做合適的事，造成很多錯位:偏好和技能的錯位，最終導致工作熱情和創造動力的缺失。第三是富有成效的行動。木匠不僅有“預判”，還能有效地“分配資源”。更重要的是，他們不說空話，他們會通過自己的努力把“期待”變成現實。這是管理者應該努力學習的，不僅要做決策，還要利用資源有效地組織和執行決策。
4.摘要
醫療機構實施組織變革的原因很多。首先是行業經營環境的變化，如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科技的發展等。組織結構是實現企業戰略目標的手段，外部環境的變化必然要求企業的組織結構做出適應性調整；其次，內部條件的變化和積累問題嚴重影響了事業單位的發展，如醫療技術條件的變化，人員條件的變化(如人員結構和素質的提高等。)，管理條件的變化，優化組合的實施，以及醫療機構效率低下、患者不滿意、人才流失、資源浪費等諸多問題。此外，對醫療機構自身成長的要求，不同生命周期對醫療機構組織架構的要求也不同。總之，對於壹個組織來說，變是絕對的，靜是相對的。根據內外部環境和主客觀條件的變化，適時組織醫療機構健康、持續、和諧發展是必然的。