臺塑經營的成功
企業誕生之初，註冊時只是壹個自然企業法人和運營商外殼，不具備成長和快速發展的條件。壹個企業只有具備了確立企業經營理念的靈魂——企業文化，以及企業基礎管理的神經主線——企業管理模式和制度，才能擁有壹個充滿活力的健康的法人。
因此，壹個成功的、成熟的、穩定的、具有核心競爭力的企業，不僅要有壹個載體體——壹個生產工作場所，還要有壹個註重塑造的企業文化——壹個靈魂的理念和價值觀，壹個健全的經絡——建立健全的企業管理模式和制度。只有這樣，才能保證企業的穩健經營和可持續發展，經受住市場風浪的洗禮，在市場競爭挑戰中立於不敗之地！
中國臺灣省著名企業家、臺塑集團創始人王永青先生出生於福建安溪，在中國被譽為“經營之神”。臺塑集團目前擁有南亞、臺塑石化、塑料工業、南亞科技華亞科技等十余家核心二級企業集團，進行獨立核算。其中，臺塑石化已成為世界500強企業。2011年，臺塑集團總營業額為22632億新臺幣(約800億美元)，營業利潤為2500億新臺幣(約90億美元)。臺塑集團經營穩健，幾十年來壹直保持高額利潤和效益。
接下來，讓我們從四個方面來探討王永青先生的管理模式，找出企業成功的、有特色的管理之道。
壹、企業管理模式——利潤中心管理模式。
王永青的企業利潤中心管理模式:主張給予下屬充分的自主權，讓他們為單位的經營業績承擔責任，讓管理者摒棄官僚主義，保證他們以企業家精神做事，同時也強調員工自我管理，以期通過個人能力的發揮提升集團的整體績效。
在臺塑，生產和營銷活動基本上是由業務單位進行的。事業部以事業部經理為中心，自主經營，獨立經營，獨立核算，自負盈虧。
隨著各事業部規模的不斷擴大，產品種類也越來越多。為了使其經營職責更加清晰合理，王永青下令將每個事業部按工廠或產品細分為若幹個“利潤中心”，分別核算其損益，以衡量其經營業績，便於各單位明確各自的責任。
由於利潤中心的產銷範圍過大，不利於計算和降低成本，王永青將利潤中心細分為直接生產部門的“成本中心”和間接生產部門的“成本中心”。臺塑集團有幾千個利潤中心，幾萬個成本核算中心。
二、企業財務會計管理實行壹日結算制度。
臺塑實行壹日結算制，得益於臺塑30年前就開始的電算化財務會計管理系統和整體管理系統，保證了王永青的“壹日結算制”得以實施，公司報表第二天早上就會放在王永青的辦公桌上，讓他隨時掌握企業管理的實際情況。
2000年5月起，臺塑實行壹日結算，壹直沿用至今。對臺塑集團下屬企業的管理狀況和動態信息的及時準確的掌握起到了至關重要的作用。
壹日結算的精髓不僅在於計算機的速度和財務人員的努力，更在於整個企業的流程改進、表格簡化、計算機運算處理和合理優化。換句話說，它是整個企業綜合管理水平的反映。王永青曾這樣描述:“每個月的6月1日上午9點，我的辦公桌上必然會有所有公司最近壹個月的營業額、盈利能力、實時庫存等財務圖表。”很多創業者聽了之後都覺得難以想象。國內幾乎沒有大企業能做到這壹點。
第三，企業的“以心為本”的管理理念。
王永青認為，臺塑企業的可持續經營是基於“人心可持續”和“責任可持續”。在臺塑，王永青把對員工的關心放在第壹位，把管理的責任(獨立經營，釋放員工的智慧)放在第壹位。他認為:
(1)，員工的能力和努力是臺塑的根本。王永青主張激發員工的個人情感，員工應該主動實現集團提供的機會和目標，並經常鼓勵員工理性地把每壹項工作做得更好，而不是更努力。
(2)臺塑建立的壹套制度是勞資和諧的保障。王永青壹直倡導提高員工福利，註重通過與實現目標相關的效率和與投入產出相關的效率來營造氛圍，從而有序地增加員工的滿意度。他認為，確保員工滿意是有效管理的組成部分，員工必須有足夠的滿意度才能留在臺塑集團繼續工作。
勤奮導致長壽，逃避導致死亡。王永青說:“當壹個企業發展到壹定規模時，它的領導層往往會因為它的成就而感到舒服，所以大家壹起放松。心不在焉，企業就垮了。”
第四，經營理念是臺塑的靈魂。
王永青強調系統管理，但他自始至終認為企業文化的核心價值管理理念是壹個企業最大最重要的系統。他說:沒有思想，制度就沒有靈魂；沒有制度，責任感就沒有基礎；沒有責任感，企業管理效率低下。
“企業文化的形成，可以說是長期以來經營理念的熏陶。臺塑集團的經營理念可以概括為:“以勤奮、嚴謹、務實的態度，對企業管理所涉及的各個環節做到刨根問底，壹點壹滴地追求壹切的合理化，以‘止於完美’為終極目標。”他還在壹次演講中說:“經營理念和企業的關系就像壹個人的靈魂和皮膚。只有當它們完全融合後，壹個人才能活著。"
總之，商業大師的核心理念，源於他們從中國傳統智慧中汲取真理，從“人性本善”中形成自己獨特的經營理念，構建了堅實的制度和完善的企業基礎會計管理體系，徹底釋放了每壹位員工的潛能，創造了世界商業史上的奇跡。
如果用壹個簡單抽象的等式來表達:他們鑄造了企業成功與輝煌的“秘訣”，企業文化的核心價值，管理理念，構建了完善的企業制度管理模式，以及壹整套人性化的成功與完善的企業管理激勵體系。
從王永青臺塑集團構建的上述企業統籌管理組織體系及其配套的財務管理和會計制度中可以看出其完善性:集團管理——下轄N個事業部，下轄事業部——下轄N個分廠，似乎符合“壹命二命三命三生”的方式。在各組織層級內實行利潤中心、成本中心、費用中心和壹日結算制。這樣既能把統分結合起來，又能清晰地反思自己的責任，探究分析原因，尋找解決辦法。每壹個集中、分級管理的單元，既是利潤管理中心，也是成本管理中心、費用管理中心！