《藍海戰略》
很多企業面臨的矛盾狀況：越是將重點放在對付競爭對手、試圖比拼和戰勝對手上，反而與競爭對手越發相像。這就是同質化的由來。
長久以來，傳統馬戲業想當然地保留壹些元素，從未去質疑其重要性。而太陽馬戲團砍掉了這些元素，保留必要的驚險刺激的表演，將壹幕幕原本互不相關的表演用主題或故事線索串起來，配上獨特的音樂和燈光，讓表演因為增添了藝術氣息和深遠意境而變得高雅。其票價比傳統的馬戲表演高了好幾倍，卻又能為那些習慣於觀看戲劇表演的大多數成年觀眾所接受。
價值曲線（value curve）是戰略布局圖的基本組成部分，它以圖形方式描繪出壹家企業在產業競爭各元素上表現的相對強弱。
價值曲線上的元素需要更新：
1）哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？
2）哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？
3）哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？
4）哪些產業從未有過的元素需要創造？
其中，新的元素往往是從他擇性產業（用戶不做A的時候，會去做B）中借鑒過來的，比如：太陽馬戲團從戲劇中借鑒藝術和主題；黃尾葡萄酒從年輕人肥宅飲料中借鑒易飲、易選、有趣冒險；西南航空從汽車旅行中借鑒頻繁的點對點直飛航班。
1）NetJets觀察他擇服務後的創新：
企業的商務旅行者，通常在航空班機和專機之間二選壹，原因在於他們既想免於排隊、安檢、轉機，又想省成本。NetJets創造性地提供了第三種他擇服務，向每位客戶提供航機所有權的1/16，整架飛機與其他15家客戶***同分享，如此則兼顧了原有兩個他擇服務的優點。
2）諾和諾德跨越買方鏈後的創新：
所有的胰島素生產商都在面向醫生努力提供更純的胰島素，以純度為唯壹衡量標準。諾和諾德把註意力轉向病人後發現病人註射胰島素非常麻煩，於是率先研制了更便捷的胰島素註射工具（諾和筆、諾和針註射器、諾和英計量器），並至今仍統治市場。
市場調查很少能在什麽吸引顧客這個問題上給人以新的啟發，因為顧客所期望的正是產業教給他們的，填寫問卷時，他們又鸚鵡學舌般地反饋回來：產業所賦予他們的，他們要求更多，並希望價格更便宜。
壹項有用的練習就是將公司現有的和計劃中的業務構成標繪在先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖上。
先驅者：提供前所未有的價值，價值曲線與競爭者迥然相異，是獲利增長最有力的源泉。
安於現狀者：價值曲線與產業曲線基本相同，屬於“我也是”型業務，雖然增長潛力小，但通常是當下的賺錢機器。
遷移者：介於上述二者之間，對價值曲線上的各個元素進壹步發揮，以更低廉的價格向顧客提供更多的東西，卻不改變價值曲線的基本形狀。
非顧客的三個層次：
第壹層次：徘徊在妳的市場邊界上，隨時準備棄船而走的“準非顧客”。如只能去飯館吃午飯的上班族 → 新鮮、健康、實惠、快速、可帶走的三明治快餐。
第二層次：有意回避妳的市場的“拒絕型非顧客”。傳統的運輸工具上的因匆匆壹瞥而低效、被嫌棄的戶外廣告 → 城市公***設施（如汽車站）上的有碎片時間瀏覽的戶外廣告。
第三層次：處於遠離妳的市場的“未探知型非顧客”。這些人的需求以及與之相關的商業機會總是想當然地被認為是屬於其他市場的。
找到藍海產品後，稀缺性（被模仿的難易程度）決定產品定價。難以模仿主要考慮兩個因素，壹是通過專利或版權收到保護，二是有能阻止競爭的獨家資產（如昂貴的生產設備）或核心能力壁壘（如獨有的設計能力）。
藍海戰略從制定壹側轉到執行壹側，需要依次通過以下的藍海創意指數測試：
1）妳的產品和服務是否具有傑出的效用？是否有令人信服的理由促使買方去購買？
2）妳的定價是否能為買方大眾輕松地承受？（註意：不是為了低位定價，而是戰略定價，以非顧客的他擇品價格為參照）
3）為了達到這個定價，妳的成本結構能否滿足目標成本？
4）妳是否從壹開始就解決了雇員、商業夥伴、公眾在接受上的障礙？
1）認知障礙：員工沈迷於熟悉自在的紅海現狀，看不到重大變革的重要性。
2）資源障礙：有限的資源和預算，這是企業的通病。
3）動力障礙：缺乏幹勁的員工，灰心喪氣，士氣低落。
4）政治障礙：來自強大的內外部既得利益者的反對。
三項戰略主張對戰略成功至關重要：
1）價值主張：開發出能吸引買方、令買方信服的產品或服務。
2）利潤主張：創造壹個商業模式，讓企業能從該項業務中獲利。
3）人員主張：此外，還需要鼓舞為企業工作及與企業合作的人去執行這壹戰略。
舉例：“喜劇救濟”慈善募捐機構
價值主張：傳統募捐機構使用悲情或駭人的圖片，激發人們內疚、憐憫等負面情緒，促使他們捐款。而“喜劇救濟”則以喜劇秀的方式讓人們忘掉憐憫，做有趣的事，捐壹點點錢（無論捐款數額多小，喜劇救濟都對其重視和認可），來改變世界。
利潤主張：它不去花費時間和金錢籌辦奢侈的捐款晚宴，不寫提案報告去從政府和基金會那裏申請基金，也不開設慈善商店，而是利用現有商業街上從超市到時裝店的零售店面銷售它的小紅鼻子。在“紅鼻日”上，普通百姓的捐款集腋成裘。
人員主張：讓所有人都能瘋玩壹把，而不是讓支援行動成為壹種負擔或犧牲。
模仿壁壘：
1、協調性壁壘：像第9章壹樣協調價值、利潤和人員主張，形成可持續性的令人生畏的壁壘。
2、認知壁壘：認為某個藍海行為沒前途，如張朝陽之於QQ。
3、組織壁壘：模仿將造成組織上的重大改變和利益割肉。技術壁壘也歸在其中，意味著要搭建從未有過的技術團隊。
4、品牌壁壘：模仿將跟現有的品牌形象相沖突，而被模仿者贏得了顧客心智。
5、自然壁壘：布魯塞爾的面積無法支持第二家超級影院。
6、成本壁壘：沃爾瑪在采購上形成的巨大規模經濟，令其他企業知難而退。
7、社交壁壘：推特/微信的在線用戶越多，對大眾的總體吸引力就越大，人們越不願意轉用潛在得模仿者。
8、法律壁壘：專利和法律許可權給予價值創新者專營權利。
對於壁壘較淺的藍海，則應該在競爭對手的價值曲線即將與自己的重合之際，發動新壹輪價值創新，從而再度擺脫競爭。
如Saleforce，在最開始區別於傳統CRM套裝軟件的昂貴價格、復雜安裝、不易使用、花錢維護，推出基於網絡的CRM解決方案 —— 提供核心功能，用戶註冊後就能即時使用，使用起來可靠、方便，隨時隨地聯網接入，且價格低廉，如此則抓住了中小企業這些傳統CRM的非顧客。後來進入者越來越多，Saleforce則推出了Force.com（壹個基於雲端的附加應用開發平臺）和AppExchange（壹個應用軟件的網上交易市場），使用戶能夠低廉地獲取各種量身定制的應用程序，實現價值的升級；同時，推出Chatter（壹項企業私用的社交網絡應用服務），讓企業同事之間能實時收發信息和跟蹤信息更新，解決傳統CRM中令人頭痛的信息碎片化問題，實現價值的延伸。
汽車產業：富人奢侈品→福特T型車（壹個顏色、壹個型號、耐用易修、廉價）→通用汽車公司的各種風格款式顏色的舒適時尚汽車→小型節能的日本汽車（而美國三巨頭在互相打架）→克萊斯勒的迷妳廂車（這種車恰是美國式核心家庭壹家人再加上自行車、狗和其他必需品所需的，發展到後來就是90年代的運動型多用途汽車SUV）。
電腦產業：TMC公司的昂貴、不易使用、需不斷維護的制表機→CTR公司的只租不賣的制表機→IBM商用電子計算機→蘋果帶鍵盤、電源、圖像顯示、軟件的用塑料外殼包裹的個人電腦→康柏專為最常用的文件和打印機***享功能而設計的MVP個人電腦服務器→戴爾對顧客直銷的廉價速達電腦→蘋果的平板觸屏電腦iPad。
電影院業：以現場娛樂表演為主的劇院→五分錢影院（板凳+銀幕+廉價工人區，20世紀初多數美國人屬於工人階級而現場劇院面向社會精英）→電影宮（高端的環境+更長的電影，將電影推向正在興起的中產階級和上層社會）→多廳電影（解決影片不好顧客就不會來的風險並能動態調整）→超級影院（隨著電視的普及和多廳被分割越來越小，電影失去獨特優勢，因而優化了屏幕（24塊銀幕）、座椅（體育館式排布不會遮擋後排）、音響、燈光）。