西貝的破局策略
首先，把時間線拉回來，2010八國慶前，西貝還是壹家以西北地方餐飲為特色的企業。最高的時候有近十幾個品牌，年營收近5億。其中，主要的利潤來源是西貝U面村和九十九氈屋，這是主要的商務宴請。
2010後，國八條政策出臺，原前提無效。
西貝和許多傳統餐飲企業壹樣。已經進入了多年的戰略轉型之路，希望探索出壹條更適合新時代的發展之路。
從2010開始，西貝從最初的蓧面村到西北民間菜，到西貝西北菜，到羊烹飪高手，最後回到西貝蓧面村。才找到了符合現在生活結構的發展匹配體系，才走上了快速發展的道路。這個折騰過程對整個行業都有很大的參考價值。到目前為止，似乎還沒有人真正說清楚。
因此，本文從以下兩個問題入手。
第壹，為什麽西貝的戰略定位這麽多次都沒有調整？原因是什麽？
第二，妳為什麽變回油棉村而逍遙法外？原因是什麽？
我個人的結論是:“戰略不是基於心智認知，戰略的本質是引導企業資源配置的投入產出效率。”
壹個有效的策略首先要打通四個鏈條。
需求鏈，價值鏈，供應鏈，連接鏈。四鏈合壹是戰略。
為什麽？
我先給妳解釋壹下這四條鏈子。
所謂需求鏈，關鍵在於它不是單個的鏈條點，而是既有重疊，又有兼容和沖突。多個需求點交叉在壹起，稱為需求鏈。
毛爺爺曾經說過，革命的首要問題是誰是妳的敵人，誰是妳的朋友。
同樣，經營企業的首要問題。還想知道妳的主要客戶群是誰？妳的非主要客戶群是誰？
16到25歲的年輕客戶，無論是消費能力、消費觀念還是需求偏好，都與25到45歲完全不同。
男生，女生，中產，白領，小資，小城鎮的年輕人等。，有完全不同的消費觀，喜好和消費能力。
其次，不同的客戶在不同的消費場景下有完全不同的需求。在家吃飯，在路上吃飯，在店裏吃飯，壹個人吃飯，和家人壹起吃飯，和朋友壹起吃飯，和領導壹起吃飯，核心需求不壹樣。
有的追求快速飽腹，有的追求嘗鮮，有的追求放縱，有的追求社交興趣。
如果壹味追求滿足客戶的需求，很容易陷入死胡同。如何從這些看不見的、不確定的、復雜多樣的泛需求中定義出清晰的需求鏈，是戰略的第壹步。
因為這個需求鏈是企業所有資源配置的原點。同時也要考慮這個需求鏈的基數，頻率，競爭對手強在哪裏。
如果妳只是覺得餐飲是今天的剛需，那只能證明妳還沒開始。
價值鏈是需求鏈的解決方案。
就是滿足主要客戶的核心需求。傳遞的整個體驗價值包括產品創新、產品線設計、產品呈現、產品結構規劃、定價體系、餐飲空間場景、服務體系等等。
價值鏈的核心是多而不同。更重要的是，與其他競爭對手相比，它提供了更深入、更極致的解決方案。
區別就是所謂的差異化，所謂的區別就是比更好。但不同不是目的，不同的獨特價值觀才是目的。
“多”和“不壹樣”的背後是分量，也就是選擇，也就是哪裏做，哪裏做。妳做的事情是妳的核心競爭力所在，妳做的事情是妳的利潤來源。
因為價值鏈背後是供應鏈，而供應鏈對應的是成本結構。
供應鏈的核心在於如何以更低的成本和更高的效率構建這個價值鏈。
壹個價值鏈背後，投入產出比最高的單店模式有多大？多少張桌子？多少人？幾個菜？租金是多少？裝修的投資成本是多少？該不該建中央廚房？要不要建生產工廠？配送中心？在哪裏做？哪些地方是空的？每壹項的背後都是實實在在的重大成本投入。
想做什麽都是白做，即使想做投資也是沒有成本的，相應的成本太高了。成本越高，價格越高，客戶群越小。基數小。在高層，這項業務的天花板是有限的。在底層，可能無法支撐很多商圈的單店盈利模式。
因為到最後，不管妳的戰略是什麽，妳都得落腳在效率、人效、凈利潤等真實的財務數據上。
所謂連接鏈，就是將企業創造的這種獨特價值及其背後的價值觀提取出來，轉化為核心信息，通過信息的傳播，連接消費者的認知、記憶、信任和情感。
所有的信息傳播行為都需要符合消費者已有的認知，強化消費者對品牌核心價值觀的記憶。建立消費者對品牌的認同和信任，輸出價值觀，激發消費者的情感。
壹個品牌的發展過程，就是通過信息的不斷傳播和擴散，與更多消費者的心智、記憶、情感產生強連接的過程，讓他在有相關需求的時候，首先想到妳，信任妳，選擇妳。
▌需求鏈、價值鏈、供應鏈和連接鏈都稱為戰略。
用白話文翻譯就是如何以更低的成本和更高的效率創造更深層次、更獨特的價值鏈，在有競爭力的價格帶內滿足主力客戶的核心需求，進而通過品牌營銷連接更多潛在消費者的認知、記憶和情感。這是戰略的底層邏輯。
我叫它，四鏈合壹，這就是策略。所謂總成本領先戰略、價值領先戰略、差異化戰略等。無非是四條鏈上不同的資源權重比。
明白了這個底層邏輯，再回頭看看為什麽西貝的四次戰略調整都失敗了，妳就壹目了然了。
▌首先，妳為什麽從西貝蓧面村轉向西貝民間美食？
因為我連連接鏈都過不去。
西貝已經工作了20年，但許多人仍然不知道這個詞。很多人念成(蕭)，認知上有障礙。這個品牌很難鏈接消費者的心智記憶，品牌也很難被記住和傳播。這是賈先生多年的心病。
特勞特專門研究心理認知。直接換成西北民間菜，這個認知障礙問題自然就解決了。
▌第二，為什麽換成西貝民間菜後就不行了？
因為我們無法打通供應鏈。
特勞特將西貝定義為西貝西北部的民間菜肴:“90%的主料來自西北部的鄉村和草原”。
這個定位做了壹段時間，整個團隊包括賈老師都特別難受。
為什麽？
因為當90%的原料來自西北農村和草原時，企業會受到很多制約。比如壹個花椒，四川花椒特別好，但是要達到90%就要用西北花椒，很麻煩，很多產品的研發、生產、運營都受到很大的制約。
然後內部團隊多次討論，決定去掉90%這個概念。從西貝民間菜到西貝西北菜，主旋律都是“草原牛羊肉，農村五谷雜糧”。
▌第三，為什麽改吃西貝西北菜還是不行？
還是沒打通供應鏈。
因為西北菜的概念太大了。西北地區覆蓋面太大，團隊在產品開發過程中失去了重心。爆炒雞、肉包子、涼皮等。都是極其經典的西北菜。要不要上菜單，這件事就變得極其糾結和麻煩。
就是產品設計和產品結構沒有邏輯主線。
後來我去見了李斯，做了新的定位。專註西貝牛羊的西北美食專家。
▌第四，為什麽從西貝西北菜到西貝做羊的專家還是沒有效果？
因為連需求鏈都沒有打通。
首先，當年很多地方夏天不吃羊肉，就是生意只能做半年。
其次，羊肉本身成本太高，自然客單價高，客單價高，客戶群體需求基數小，消費頻率低。那麽大眾企業很可能會變成小眾企業。如果規模小，就支撐不了單店盈利模式。如果大，就不會有今天西貝的規模。
又壹次，烹羊專家壹落地，客流驟降。所以快速改回來是不夠的，內心的主觀意誌還在表面。
▌第五，為什麽妳最終回到了西貝蓧面村，反而走上了快速發展的道路，壹騎絕塵。
因為需求鏈、價值鏈、供應鏈都被重新打開了。
關鍵人物是壹個叫王龍龍的西貝總經理。他根據自己多年的壹線經驗，從原來幾千平的西貝店中提煉出原始價值鏈，開了壹個300平的樣板商場，很有體驗感。做壹個高樓層效果和人的效果的單店模型。
這種新模式完全是在沒有任何外部援助的情況下自下而上出現的。
最後華和華幫西貝打通了這個鏈接鏈。
通過我愛妳這個符號，解決了認同和認知的問題，再通過紅格子桌布和舌尖上的中國，可以進入聯合國，得到潘基文，親親打折節，親子活動等等。讓西貝品牌和更多的消費者有壹個認知、信任和記憶的紐帶。它提高了西貝品牌的知名度和潛力。
最終整合了四家連鎖，找到了新時代居住結構的匹配體系，然後就有了舍生忘死的沖勁，短短幾年就跑出了幾百家店。
理解了這個底層邏輯，妳就明白了:
無論倡導什麽取向，消費者的心智認知都應該是資源配置的原點。
或者以目標客戶的核心需求為原點；
或者以企業自身的價值基因優勢為原點；
或者以內部成本結構為原點；
沒關系。重要的是四條鏈都可以打通，可以整合。策略有效。
這就是我站出來給自己定位的原因。是因為我感覺大部分的泛產業定位專家沒有產業鏈視角，沒有能力打通這四條鏈條，盲目鼓吹放大心智認知的權重。但是很多老板面對新知識沒有判斷能力，以至於過度迷信。這種現象其實是對整個行業的傷害。
餐飲是壹個以體驗為驅動，以復購為核心的行業。體驗可以產生感知，感知可以轉化為認知。
比如妳去海底撈體驗之後，妳可以通過體驗感知獲得更多的信息，獲得對其環境好、味道好、服務好的認知，這與它的“嗨，海底撈”無關。
因此，構建認知優勢的前提是如何以更低的成本和更高的效率構建獨特的價值鏈，獲得體驗感知。那麽我們就可以把這種獨特的價值轉化為壹種認知優勢，實現四個鏈條的融合就是戰略的核心。
對於部分餐飲企業來說，產品老化，體驗過時，性價比低，模式繁瑣，人效低，需求鏈、價值鏈、供應鏈沒有打通。
只需要做壹個心智掃描，占據壹個心智空缺，通過大規模廣告來操縱心智。這管用嗎？只在旅遊景點有用，因為體驗壹次就不用再買了。
以上只是四位壹體的戰略模型，解構了西貝未能做出四個調整的原因。
然而，這只是該戰略的基本要素。西貝快速發展的關鍵在於以下三大紅利。
1，渠道紅利
找了這麽多戰略咨詢公司，我自然明白整個宏觀趨勢。西貝可以說是第壹批進入購物中心的品牌，他們享受到了壹個新渠道崛起的全周期紅利。
2.類別紅利
幾年前，在全國購物中心，能叫得出名字的北方食品品牌少之又少。如果妳想吃北方食物，妳只能選擇西貝。同時，宏觀餐飲數據餐飲常年保持10%以上的增量市場。美團的數據顯示，西北菜是近年來增長最快的品類。
3.廣告紅利
廣告是壹種博弈論。大家都不打廣告的時候，妳先投，就能獲得壹波分紅。如果其他人效仿，股息將會持平。
西貝是壹家十幾年前就嘗到廣告甜頭的企業。知道消費者是誰聲音大，他就會選擇誰，尤其是對於餐飲行業，消費者喜新厭舊，想嘗試任何沒吃過的東西。在西貝做了這麽多年廣告後，3億中產階級中有壹半人來嘗試，他們總共賺了200億元。
四鏈合壹，加上三大紅利，才是西貝成功的真正原因。除此之外，最重要的是，賈總以及整個核心團隊勤奮、努力、有才華，組織、運營、執行能力強。
了解西貝在轉型期問題的本質，了解西貝成功的真正原因。現在回頭看西貝，我們不難看出他現在的問題。
為什麽業績逐漸下滑？
表面上是疫情的原因，實際上是邊界條件的失效。
1，三大紅利遞減
首先是渠道紅利遞減。房租越來越高，人流越來越少。
其次，品類紅利在減少。嘗鮮的都嘗過了，沒有神秘感和好奇心。
再次，廣告的紅利在減少。很多人都知道西貝，記住了他的紅格子和油棉符號，但是記住這些符號呢？他們不同意。壹次體驗下來，還是沒有持續回購的動力。
2.核心價值鏈的領先優勢在減少。
西貝從2010開始轉型，全面發揮的時候，整個餐飲行業還處於國八條轉型探索的初級階段，競爭格局維度不高。可以說，妳有先見之明。同時，那個年代商場剛剛興起，消費者的心理門檻不高。
如今，消費者出去吃飯已經成為常態，商場裏各種新奇特的品牌百花齊放，好吃的、好看的、好玩的看多了，心理門檻也越來越高。
其次，包括大師兄、老碗會、真老山、插花小姐等眾多後起之秀，踩著前輩的肩膀，通過不斷的創新、升級、差異化，提供越來越多、越來越深、越來越極致的解決方案。西貝整個價值鏈的領先優勢在逐年降低。
再次，供應鏈的成本結構、租金、食材、人員成本都在逐年增加。
換句話說，消費者的需求鏈和心理門檻在攀升；行業競爭格局平均水平在攀升；後端供應鏈的成本結構在攀升；
然而，西貝的核心價值鏈並沒有與時俱進，與時俱進，保持領先優勢。妳甚至可以說，妳還在吃五年前的錢。
所以，沒有成功的企業，只有時代的企業。這也是西貝業績下滑的原因。
這也是我們看到西貝的菜越來越清淡的原因，因為我們要降本增效；這也是我們要推牛骨的原因，因為要開源，要增收；然而，這壹系列以自我為中心的舉動並不能解決根本問題，反而逐漸將西貝推入了壹個負面循環。
以上兩點其實都不是西貝真題的核心。西貝的真正問題是它的“三個符號”。
因為很多致命的問題往往隱藏在讓妳驕傲的優點下。
3.這“三個符號”牢牢鎖住了西貝。
▌第壹個角色，我喜歡⑴。
為了解決西北美食過於廣泛的問題，我們專註於油面，試圖以獨特的價值點與消費者建立強有力的聯系。為了解決優棉的認知識別問題，我們創造了我愛妳這個品牌符號。
這個符號真正解決了燕麥粉的識別問題，讓消費者記住了燕麥粉。同時也讓西貝和燕麥粉牢牢的劃上了等號。
但方向錯了，結果會適得其反，事倍功半。
首先，品類本來就是不平等的。優棉是壹個弱認知、弱需求的弱品類。即使有保健價值，也還是面食，還是主食。
相比西北菜，蓧面就像火鍋裏的冰粉，川菜裏的情侶肺片，粵菜裏的秋葵。使用這些產品中的壹個出去指揮，並成為贏得客戶的鉤子。就像小馬拉大車，幾百平米的盈利模式，壹百多的客單價，很難挑起。這壹點從西貝的面條銷售比例數據和回購數據就可以看出來，數據是客觀的。
其次，市場現象的結果也是客觀存在的。西貝很多年了，廣告做得這麽猛。妳在油棉姐姐、香椿油棉節、兒童油棉活動、有機油棉節、走進聯合國、賈推薦等各種廣告、公關上不遺余力。，但是妳會發現，十幾年的市場追隨者很少，至今全國範圍內專註於優面的餐飲品牌也沒有幾個。
為什麽？因為船不是人造的，是大海造的，都沈到了海底。相反，近年來，新疆、陜西等西北美食新品牌如雨後春筍，幾乎火了壹把。
第三，蓧面村的廣義認知是面館。但門內推薦牛骨、羊排、大魚等硬菜，客單價100以上。這是以快餐的名義賣晚飯。消費者容易產生心理錯位，產生西貝蓧面村太貴的印象。
最後，以上都是常識。很多人都知道主面就像站在金礦裏撿垃圾，但西貝壹直在堅持。除了個人感受，更多的是對面條多年的投入，使得下沈成本過高，走不出胡同。以至於越陷越深，壹直到黑。
▌第二個角色，紅色格子。
西貝的核心價值是營養、健康、好食材。願意為這個核心價值買單的主要客戶是25到45歲有壹定消費能力的中產階級，因為這壹波人的身體肌肉隨著年齡的增長逐漸衰退，健康意識正在覺醒。我也願意為健康好的食材支付溢價。
隨著生活節奏的加快，這壹波人的高頻消費場景大概有三個:
？
這時，第二個角色來了。紅色格子布，這個符號真的讓大家想起了西貝，但是當這個符號貼在整個餐廳的就餐現場，就是壹家家庭快餐店，不拖著孩子進去都不好意思。
顯然，這種用餐場景並不適合主客追求的休閑場景，閨蜜、情侶、朋友、同事。也不適合輕商務社交宴會追求的檔次感和私密性。
最終，在只有壹家在用餐的場景下，西貝會成為首選。
因為家庭聚餐真的不講究什麽環境檔次，更多的是追求幹凈衛生的口味餐飲服務。但是家庭聚餐性價比高，因為很多老人和女人都是掐著手指頭過日子的人。
這時，第三個接線員來了。
▌第三個符號，大骨頭。
牛大谷直接推高了客單價，短期內拉高了營收，但也直接刺破了西貝原有的邊界。西貝這壹波忠實的家族客戶被直接排出，以至於現在到處都在傳言西貝從小貴變成了老貴，本質上是品牌信托資產的透支。
這“三個符號”是貼出來的。認知標簽很清楚，但是顧客都開走了。
除去早期用戶，還有壹波土豪家庭，他們經常帶著妻子和孩子去西貝。
所以標簽是有風險的，貼的時候要謹慎。凡事都要用辯證邏輯看問題，要從勝利中看到失敗，從失敗中看到勝利。很多企業的致命問題往往隱藏在讓他們引以為傲的優勢下，但都被增量市場的泡沫掩蓋了。
總而言之，
這些才是西貝現實問題的核心。
最後回到主題，西貝應該如何破局？怎樣才能找到符合現在時代的生存結構匹配體系？
個人認為只有兩個方向。
第壹，自下而上，四鏈合壹。
就是根據現有供應鏈的成本結構，重新構建壹個新的價值鏈。包括重新進行產品開發，產品線設計，重新制定價格體系，重新改造餐飲空間場景，滿足更多消費場景和主要客戶的核心需求。
但這個方案的核心是弱化紅格子、我愛和牛骨這三個符號。
用壹個新的品牌戰略來重新統領整個西貝的這些品牌資產，重新構建消費者對西貝的認知優勢。
否則在這個“三字”的框架裏，怎麽折騰都是小數點後面的壹個內在動作。
是什麽品牌戰略？我先賣了，不說了。反正肯定不是西北菜，也不是蓧面村。可以肯定的是，它需要壹個大動作。
第二，自上而下，四鏈壹體。
按照現在的認知鏈、需求鏈、價值鏈，反向進行後端重構成本結構。
這個方案不需要失去這“三個符號”，也不需要太大。它只需要從西貝原有的單店模式中切出壹兩百平米來做壹個新的品牌。在現有收入不變的前提下，成本結構可以降低三分之壹。那麽所有的問題都解決了。
但是這個方案引發了新的問題。這壹兩百平米是剪出來的什麽樣的格式？
個人認為，無論做什麽品類，前提都是需要和西貝現有的價值鏈形成錯位競爭，最好是基因符合，後端食品供應鏈可以互補。
所以最好的建議是考慮做羊肉火鍋。怎麽做？就是再做小綿羊。
最後總結壹下。
1，四鏈合壹，這是我個人通過多年實踐總結出來的。這是壹個戰略診斷和分析的框架。4p，類似於營銷，其實可以適用於所有行業。只是行業不同，策略不同，動態權重比不同。
2.商業世界的規則是贏或輸。是的，放屁有道理；如果妳輸了，這是有道理的。都是扯淡。即便如此，我還是建議妳去思考和總結失敗和成功背後的原因，用辯證的邏輯去看待問題。從勝利中看到失敗，從失敗中看到勝利。
很多致命的問題，其實往往隱藏在讓妳驕傲的優點下，很多商機往往隱藏在別人看不起、看不起的地方。
3.船不是由人制造的，而是由海洋制造的。
“船”是企業，“人”是企業家，“海”是市場的客觀規律。而且市場是隨著時間變化的，也就是這個規律的邊界條件也在變化。
所以，沒有成功的企業，只有時代的企業。如何與時俱進，找到符合新時代的生存結構匹配體系，是每個企業都應該深入思考的問題。
餐飲品牌頂層設計，戰略家，商業專家，戰略家，工匠。