如何評價格蘭仕的價格策略
在微波爐市場的發展過程中，格蘭仕成功地運用價格因素，經歷“三大戰役”，在市場中確立起霸主地位。
(1)1996年8月，格蘭仕集團在全國範圍內打響微波爐的價格戰，降價幅度平均達40%，帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕集團以全年產銷量65萬臺的規模，占據中國市場的34.7%，部分地區和月份的市場占有率超過50%，確立市場領先者地位。
(2)1997年格蘭仕看到了市場形勢的變化，趁洋品牌尚未在中國站穩腳跟，國內企業尚未形成氣候之際，抓住時機，於春節後發起了微波爐市場的“第二大戰役“——陣地鞏固戰。
這次是變相的價格戰。格蘭仕采用買壹送壹的促銷活動，發動新壹輪的讓利促銷攻勢，凡購買格蘭仕任何壹款微波爐均贈送壹個豪華高檔電飯煲o 1997年5月底，格蘭仕進壹步“火上加油”，突然宣布在全國許多大中城市實施“買壹贈三”，甚至“買壹贈四”的促銷大行動。品牌消費的高度集中使得格蘭仕的產銷規模迅速擴大，1997年格蘭仕已經成為壹個年生產能力達260萬臺微波爐的企業，市場占有率節節攀升，1998年3月最高時達到58．69％，史無前例地創了行業新記錄。到1997年底，市場上的價格激戰無疑極大地促進了整個市場潛在消費能力的增長，市場容量快速擴大，格蘭仕也因此成為全球最具規模的微波爐生產企業之壹。
(3)在取得市場的絕對優勢後，格蘭仕並沒有因此而停滯，反而乘勝追擊，加緊了市場的沖擊力度，發動了微波爐市場的“第三大戰——品牌殲滅戰。
1997年，東南亞爆發了金融危機，韓國企業受到重創，政府下令要調整虧損企業，這再度給格蘭仕創造了壹個絕好的市場契機。1997年10月，格蘭仕憑借其規模優勢所創造的成本優勢，再度將12個品種的微波爐降價40％，全面實施“薄利多銷”的策略，以抑制進口品牌的廣告促銷攻勢，“格蘭仕”微波爐在全國的市場占有率始終保持在50％左右，最高時達到58.9％。1998年6月13日，微波爐生產規模已經成為全球最大的格蘭仕企業(集團)公司，在國內微波爐市場又壹次實施“組合大促銷”：購買微波爐可獲得高檔豪華電飯煲、電風扇、微波爐飯煲等贈品外，又有98世界杯世界頂級球星簽名的足球贈品和千萬元名牌空調大抽獎。這種以同步組合重拳打向市場，被同行業稱之為毀滅性的市場營銷策略，再度在全國市場引起巨大震動。
格蘭仕靠著規模優勢所創造的成本優勢連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這壹產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了壹道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，並成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。
目前，格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。全球微波爐市場中每賣出兩臺微波爐就有壹臺是格蘭仕生產的。格蘭仕用11年的時間讓自己完成了從壹家鄉鎮羽絨制品廠到全球最大的微波爐生產商的轉變。