VMI庫存管理是什麽意思？

這種庫存管理策略打破了傳統的碎片化庫存管理模式。它體現了供應鏈的集成管理思想，適應了市場變化的要求。它是壹種新的、有代表性的庫存管理思想。目前，VMI在分銷鏈中起著非常重要的作用，因此越來越受到人們的重視。VMI運作模式推進VMI運作的前提條件企業在實施VMI之前，應分析和比較自身的環境和條件。需要考慮的主要因素有:企業在供應鏈中的位置，即是否是“核心企業”，是否是供應鏈中至關重要的企業。它要求實施企業必須有管理水平高的人才和專門的用戶管理職能部門，處理供應商與用戶之間的訂貨業務、供應商對用戶的庫存控制等業務；我們必須有強大的實力來推進VMI，讓供應鏈上的企業按照它的要求去執行補貨、配送、信息共享等目標框架協議。企業在供應鏈中的位置。VMI壹般適用於零售業和制造業，最典型的例子是沃爾瑪和戴爾集團。他們有壹個* * *特點，就是他們在供應鏈中的位置離最終消費者非常近，也就是處於供應鏈的末端。壹個主要原因是VMI可以消除“牛鞭效應”。壹個有信譽的合作夥伴。在實施VMI的過程中，要求零售商(制造業中的制造商)提供銷售數據，而要求供應商按時、準確地將貨物送到客戶指定的地點，這對制造商的要求尤為苛刻。VMI系統的供應鏈結構因核心企業在供應鏈中的位置不同而不同，壹般根據核心企業的位置不同分為兩類。a .供應鏈的下遊是核心企業；b .供應鏈上遊是核心企業。由於核心企業在VMI系統中的地位不同，核心企業與其合作夥伴的合作模式也不同。比如核心企業在上遊壹般選擇自營物流，但在下遊可以選擇自營物流或外包物流。這將導致VMI運作結構的變化。接下來，將分別針對A和B提出相應的操作模式。VMI的運作模式如上所述。在VMI系統中，核心企業可以處於供應鏈的上遊或下遊，處於下遊時，可以是供應鏈的中間環節或末端。顯然，VMI的運作模式在不同的情況下是不同的，主要有三種情況:供應商-制造商(核心)、供應商-零售商(核心)、核心企業(壹般是制造商)-分銷商(或零售商)。這裏主要討論前兩種操作模式，後壹種模式只是對前兩種模式做了壹些補充。供應商-制造商VMI運作模式在這種運作模式下，除了作為核心企業外，壹般還具有以下特征。生產規模比較大，廠家生產壹般比較穩定，就是日常對零配件或者原材料的需求變化不大；要求供應商壹次供應的備件數量相對較少，壹般滿足1天，有的甚至需要幾個小時；供貨頻率高，有時甚至壹天兩三次；為了維持連續生產，壹般不允許缺貨，即服務水平要求99%以上。因為這種模式下的制造商必須有幾十個甚至幾百個供應商來供應零配件或者原材料。每個供應商都在廠家附近設倉庫，顯然是不劃算的。因此，可以在制造商附近建立VMI中心。加入VMI HUB有以下作用:緩沖。因為壹個客戶要對應N個供應商，如果客戶對供貨頻率的需求很高，那麽可能會出現多個供應商同時發貨的情況。由於事先沒有安排，會出現混亂的卸貨現場，嚴重影響生產秩序，給企業正常工作帶來不便。有了VMI HUB，專業陪護就可以避免上述現象，起到緩沖作用。增加了深度服務。沒有VMI HUB，供應商相互獨立，交付的貨物相互分離。有了VMI HUB，會提供發貨前的揀貨服務，VMI HUB會根據廠商的要求，按照成品的比例分配備件，然後發給廠商，提高廠商的生產效率。VMI正常實施時，不僅要求供應商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產計劃、需求計劃、采購計劃、歷史消耗、補貨計劃、運輸計劃、庫存情況等信息。制造商A和VMI HUB之間的信息交換是完整的、實時的和自動的。當需求發生突然變化時，比如制造商的銷量突然增加，VMI HUB中的庫存不能及時滿足制造商的需求，那麽VMI的實施結構也相應發生了變化。VMI HUB直接將補貨計劃發送到供應商的信息系統。這時候供應商直接給廠家補貨，節省了時間和成本。我們把供應商不經過VMI HUB直接向制造商補貨的行為稱為越庫。供應商-零售商的VMI運作模式當零售商通過EDI(通常是壹個補貨周期的數據，如3天甚至1天)向供應商傳遞銷售等相關信息時，供應商根據收到的信息預測需求，然後將預測的信息輸入物料需求計劃系統(MRP)，根據企業現有庫存和零售商倉庫的庫存，產生補貨訂單，安排生產計劃，進行生產。成品被儲存、分類、包裝並運送給零售商。供應商-零售商的VMI運作模式和供應商-制造商的VMI運作模式的區別在於:當貨物“收到”時，就產生了應付賬款。通常，大型零售商(如沃爾瑪超市)要求供應商只有在供應商的貨物實際售出後才付款，否則不會產生“應付賬款”。這種模式壹般不需要建立VMI HUB作為中心環節。因為對於零售商來說，兩個供應商供應的產品是相互獨立的，在同壹時間段內不需要同時供應，不像制造商需要零件或原材料必須同時獲得才能生成壹個產品。在實際實施過程中，第三方物流企業的參與模式有時需要第三方物流服務商的參與。原因如下:在供應商-制造商模式中，無論制造商還是供應商，其核心競爭力主要體現在其制造上，而不是物流配送上。顯然，供應商或制造商管理VMI HUB是不經濟的。在供應商-零售商模式下，由於零售商的零售產品種類繁多，供應商與零售商的地理距離較遠，從供應商到零售商直接補貨的提前期較長，不利於準確的需求預測和應對突發事件。這個問題的折中方案是，供應商在零售商附近租賃或建設壹個倉庫，這個倉庫負責直接向零售商供貨。基於以上原因，由高度專業化的企業來管理這個VMI樞紐或倉庫是最合適的，而此時最理想的對象就是“第三方物流企業”。而且供應鏈管理強調供應鏈上的所有企業都要發揮自己的核心競爭力，這正好適合第三方物流企業滿足這種庫存運作模式的要求，發揮自己的特點和優勢。核心企業-經銷商模式該模式以核心企業作為VMI中的供應商角色，其運作模式與前兩種模式基本相同。核心企業收集各分銷商的銷售信息並進行預測，然後根據預測結果對分銷商的庫存進行統壹管理和分配。因為這種模式只有壹個供應商，所以不存在在經銷商附近建立倉庫的問題。核心企業可以和各分銷商根據實際情況將配送問題統壹安排到各分銷商，並能保證每批以經濟批量的方式交貨，每次配送的路線可以調整到最佳配送路線。