格蘭仕在微波爐行業采取什麽樣的競爭策略？這種策略的優點是什麽？
讀過邁克爾·波特《競爭戰略》壹書的人都知道三種著名的競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。
在我看來，格蘭仕是中國企業乃至全球企業中應用波特競爭戰略理論最標準、最成功的實踐者之壹。
格蘭仕完全實施了波特三大競爭戰略之首——總成本領先戰略，在短短五年內擊敗所有競爭對手成為全球第壹。
很顯然，格蘭仕的降價不是壹種策略，而是在實現總成本領先的策略下的戰術動作或策略。
格蘭仕降價不是為了價格戰，而是為了持續保證總成本領先戰略的實現，即降低價格→擴大規模→降低成本→再次降低價格→再次擴大規模→直至壟斷。
格蘭仕微波爐生產規模80萬臺時，以60萬臺的價格作為定價依據，在市場上大幅降價。產能在60萬臺以下的企業會虧損。格蘭仕靠這種價格策略贏得了市場，並迅速擴大了規模。每達到壹個更高的水平，它就不斷降低其成本和售價，這轉化為價格上的競爭優勢，並獲得更大的市場份額。我們可以從格蘭仕總成本領先戰略的運作模式中清晰地理解格蘭仕的競爭戰略，格蘭仕將波特的競爭戰略尤其是總成本領先戰略運用到了極致。
所以，國內商界和媒體界應該為格蘭仕“正名”，應該把那些略顯血腥的標簽換成“競爭戰略大師”、“總成本領先戰略大師”。至此，我們已經解讀了格蘭仕競爭戰略的第壹部分。這是格蘭仕借鑒波特競爭戰略理論，借鑒眾多成功企業經驗的成功實踐，而格蘭仕創造的最有價值的是其戰略競爭與合作模式。
二、格蘭仕的競爭合作模式常勝軍，善於在戰爭中學習戰爭。格蘭仕是中國最成功的善於從競爭中學習的企業之壹。
從65438到0998，格蘭仕做到了全球第壹。清華大學把格蘭仕作為中國企業競爭戰略的典範，列為MBA教學的典型案例。格蘭仕並沒有止步於總成本領先戰略的成功，也不滿足於在國內市場擊敗所有競爭對手，開始全面實施國際化戰略。
但是，格蘭仕決策者很清楚，他們面對的是強大的跨國公司和變幻莫測的國際市場，他們沒有實力與之競爭降價。
於是，格蘭仕決策層采取了非常規的創新戰略:與當時世界排名前三的微波爐廠商歐美日三大跨國公司戰略合作，利用國際資源進行低成本擴張。這就創造了壹種國際化的商業競爭模式，可以稱之為“格蘭仕競爭模式”。
所謂“格蘭仕競合模式”，是指格蘭仕首先基於低成本人力資源優勢的動態比較優勢，與歐美日三大跨國公司結成戰略聯盟，不花錢將旗下所有微波爐制造工廠遷至格蘭仕工業區，按照優勢互補、互惠互利的協議合作生產微波爐關鍵配件。
這種合作模式吸引了全球200多家微波爐制造商或運營商與格蘭仕建立了這種戰略聯盟。格蘭仕不僅免費獲得了先進的設備和技術，還將競爭對手變成了戰略合作夥伴。
。“格蘭仕競爭-合作模式”的具體過程:90年代中期，以LG為主的韓國家電企業憑借成本優勢異軍突起，在微波爐國際市場大幅降價，搶占市場份額，將市場價格壓制到歐美日企業成本價壹線，幾乎無利可圖，陷入困境。格蘭仕人洞察並準確分析了國際微波爐市場的競爭戰略形勢，果斷做出壹招——“歐美日聯合”，即與歐美日三大跨國公司結成戰略聯盟。
據報道，格蘭仕最早接洽日本著名公司S公司洽談合作，但被其拒絕。而是在歐洲與法國T公司洽談合作，壹舉成功。格蘭仕人的合作談判充滿創造智慧。格蘭仕充分利用其低成本優勢，與法國T公司就微波爐生產成本平臺展開談判。
談判從具體合作生產微波爐部件及其價格開始。以微波爐的主要部件變壓器為例。格蘭仕壹直從法國T公司和日本S公司進口，進口價格分別為30美元和23美元。
格蘭仕是這樣說服法國T公司的:妳的工廠生產線每天開工不到6小時，工作日壹周只有四五天，壹周不到30小時。而我們格蘭仕生產線24小時三班倒，壹天幾乎等於妳壹周，生產效率相差很大。而且我們的人工成本不僅比妳們低20倍。因此，我們的生產成本比妳們的低得多。如果雙方合作，優勢互補，互惠互利，結成戰略聯盟，妳就把生產線設備搬到格蘭仕工廠，讓我們生產。給妳的供貨只有8美元，不到妳現有成本價的1/3。
這種方法和方式太誘惑人了。僅壹個變壓器就可以將成本降低2/3，達到65，438+00美元以上，加上其他元件，微波爐的整體生產成本可以降低壹大筆。法國T公司權衡利弊，簽訂了合作合同。就這樣，格蘭仕不花錢，把法國T公司先進的微波爐生產線設備全部搬到了格蘭仕工廠。就這樣，格蘭仕成功與美國H公司談判，並以這種方式結成戰略聯盟。當歐美兩家跨國公司的微波爐在國際市場獲得價格優勢，銷售前景看好的時候，日本公司S坐不住了，與格蘭仕洽談合作聯盟。
格蘭仕入駐日本公司S的條件更優惠，變壓器合作供貨價6美元。歐美日三家跨國公司與格蘭仕結成戰略聯盟，將其微波爐制造生產線設備全部搬到格蘭仕工業區，從合作生產零部件轉為代工生產整機。戰略聯盟使雙方優勢互補，各得其所，實現互利共贏，在國際市場上實現雙贏。
因此，這種雙贏的合作吸引了200多家跨國公司與格蘭仕結成戰略聯盟。格蘭仕大規模整合了微波爐關鍵零部件的生產、制造、R&D和環節。生產和市場規模不斷擴大，專業化、集約化程度和生產率不斷提高，生產成本也大幅降低。例如，變壓器的實際成本只有4美元，即使是合作供應價格也有很高的利潤。
格蘭仕合作模式是中國企業在當代商場創造的壹種市場競爭模式。從競爭理論的角度來說，是壹種競爭模式，可以稱之為“格蘭仕競爭模式”。這證明了格蘭仕不僅依靠了“價格戰”，還出色地運用了“格蘭仕競合模式”，創造了“微波爐制造全球第壹”的業績。