企業核心競爭力的本質
在我們的日常經濟生活中，產品越來越豐富，為我們的生活提供了越來越多的便利，從而促進了整個人類生活質量的提高！隨著現代農業和物流業的發展，普通人可以比過去的皇妃們吃到更多的新鮮果蔬。隨著現代紡織工業的發展，我們可以穿上比過去更舒適、貼身、輕便、健康的衣服；隨著汽車、高鐵、飛機等交通行業的發展，近在咫尺的夢想正在成為現實，時空距離對我們的約束越來越小；隨著電腦、網絡、手機的出現，即時通訊已經成為我們日常生活中不可或缺的標準配置。
這些產品帶來便利的背後，是無數為我們提供這些產品或者間接提供產品的企業。企業支撐著我們的經濟生活，不僅為我們提供了各種豐富的產品，也為我們大多數人提供了獲得勞動報酬的工作崗位。企業是社會經濟生活的基本經濟組織。當我們享受越來越豐富的產品，貨比三家優化選擇的時候，背後是企業之間的市場競爭。
1，企業發展規模
曾經風頭正勁的尋呼機、vcd、錄像機等產品和企業，早已被人們遺忘；智能手機、網購、3D打印、混合動力汽車等產品正逐漸走進人們的生活。在市場的選擇中，企業不斷被淘汰，新的企業不斷誕生。符合人們生活消費偏好，給客戶帶來更大價值的企業，會受到客戶的青睞，生存發展；否則就會被拋棄。每壹個企業從誕生之日起，就在不斷努力爭取客戶，滿足市場需求，在為生存和發展而苦苦追求和探索，在尋求使企業不朽的秘方。
羅納德·科斯用交易成本理論解釋了企業可以達到的邊界。當企業內部交易成本等於市場交易成本時，此時的企業規模就是企業的最大規模。超過這個規模，企業就會因為經營管理能力不足而虧損。在激烈的市場競爭中，企業以驚人的速度誕生和消亡。企業怎樣做才能生存？能發展到什麽速度？這些都取決於企業的盈利能力，取決於企業能否在市場競爭中勝出。企業如何在市場競爭中取勝？如何獲得競爭優勢？C. K .普拉哈拉德(C·K·普拉哈勒德和哈默爾(G. Hamel)把企業持續獲得競爭優勢的能力稱為核心競爭力，那麽核心競爭力是什麽，如何獲得？
2、企業的競爭水平
企業要想贏得顧客的青睞，在市場競爭中取勝，就必須擁有超越同行的競爭優勢。
從市場競爭的層次來看，企業競爭有五個層次:1，拼價格；2、拼技術；3、拼寫標準；4、為品牌而戰；5.拼價值(價值鏈控制能力)。從市場競爭結構來看，企業競爭對手分為:領導者(約占市場份額的40%)、挑戰者(約占市場份額的30%)、跟隨者(約占市場份額的20%)和補償者(約占市場份額的10%)。
價格戰的典型案例是長虹發動的彩電價格戰。長虹憑借自身的規模經濟優勢，通過價格戰淘汰了很多規模和質量較弱的企業。價格戰是很多行業從粗放型發展走向集約型發展的必經之路，壹般發生在從快速成長到成熟的過渡階段。拼技術的典型案例是中國早期的彩電行業，中國是彩電大國。但由於缺乏核心技術，機芯需要從國外進口，導致彩電企業利潤微薄；後來，壹些企業積極調整戰略，在R&D投入資源，最終贏得了市場。現在國內彩電行業的大型企業壹般都能自己生產機芯，沒有機芯技術的企業基本處於行業邊緣或者已經被淘汰。拼寫標準的典型案例是電信行業。哪個企業處於行業領先地位，率先制定行業標準，有壹定的客戶基礎。後進入的企業為了滿足現有市場的規則，只能從制定標準的企業手中購買使用權，被制定標準的企業牽著鼻子走，在競爭中處於弱勢地位。品牌化的典型案例是奢侈品行業。同壹個包包，功能性材質差別不大，但由於品牌不同，LV和Hermes可以比同類包包貴幾十倍甚至上百倍。表面上看是品牌之爭。實際上是企業產品功能、技術、質量、服務、信譽的競爭，是企業綜合實力的較量。拼價值的典型案例是智能手機行業。蘋果控制著智能手機行業的價值鏈。從引導客戶需求的營銷、R&D技術、生產供應鏈、物流、服務等整個價值鏈來看，蘋果擁有無與倫比的控制權，從而擁有產品和價值鏈各環節的定價權，獲得整個價值鏈的高端利潤(最大利潤)，價值鏈中的其他企業分享低端利潤；三星憑借自身實力成為智能手機市場的挑戰者，聯想、小米、華為等公司成為智能手機行業的跟隨者，但其產品利潤率遠低於蘋果。
從企業的競爭層次可以看出，自上而下，下壹級的競爭包括上壹級的競爭。水平越高，競爭要素和手段越豐富，競爭越激烈。壹般規模小的企業，壹些生產整機或成套設備備件的企業，在價格和技術層面；壹般有規模有品牌的企業，提供整機或整體解決方案的，都是覆蓋所有競爭層面的拼價值水平。
經過100年的發展，諾基亞已經連續15年穩居手機市場第壹，市值超過100億美元。它是傳統功能手機行業公認的霸主，在功能手機方面的技術優勢是公認的核心競爭力。但從2008年開始，由於未能把握客戶消費偏好，其此前在功能手機市場的技術、質量、品牌等競爭優勢在智能手機上未能延續，在智能手機上被蘋果、三星等公司超越，失去行業領先地位，市值跌至765438+億美元以上。短短五年，壹個歷經風雨的百年老店，壹個15年脫穎而出的行業霸主，市值蒸發近千億美元。可見，激烈的市場競爭，曾經的行業龍頭，不能準確把握市場需求，準確判斷客戶的消費偏好，不能對行業價值鏈擁有控制權，不能為客戶創造更大的價值，很快就會被市場拋棄。價值鏈的競爭是全方位的競爭，是企業戰略指導下的資源優化配置的競爭，是對價值鏈控制權的競爭；這種競爭更快更激烈。如果壹個企業失去了在價值鏈中的競爭優勢，就會很快被拋棄，曾經的行業霸主也會失去行業領先地位！
3、價值鏈控制分析
企業價值鏈的控制力和在行業中的地位，可以通過定價權最直觀地表現出來。
蘋果對智能手機價值鏈的控制，以及蘋果在智能手機市場的領先地位，賦予了蘋果完全的定價權。三星手機處於挑戰者的地位，所以三星手機模仿、效仿蘋果手機功能，以性價比贏得客戶，定價始終比蘋果同類手機低壹個檔次。聯想、小米、華為是手機市場的跟隨者，產品性能明顯低於蘋果三星。定價基本是根據市場同類產品和自己的成本加成定價，屬於跟風定價，缺乏自主定價能力。
圖2是企業價值鏈控制的分析模型。從圖中可以看出，由於資源有限，企業不可能在所有市場進行資源配置。企業只有在某個細分市場為目標客戶提供符合客戶期望的價值，才能使目標客戶的價值最大化，獲得該細分市場最大的市場份額。從整個產業價值鏈的流向來看，從上遊到下遊，通過各個環節，下遊環節的價值高於上遊環節，最終客戶價值處於整個產業價值鏈的最高點。客戶價值等於客戶效用(客戶收入)與客戶成本之比，如下式所示:
v客戶價值=F客戶效用(客戶收入)/C客戶成本(費用)
根據這個公式可以看出，只有實現客戶價值最大化的企業，才能在某個細分市場贏得客戶的青睞，並有可能在市場上占據領先地位，這才能實現客戶價值的最大化，也就是企業的競爭優勢。根據圖2，企業只有在整個產業價值鏈中擁有強大的定價權，才能證明自己擁有價值鏈控制權。根據經濟學原理，資源的稀缺性與其自身價值成反比，資源越稀缺，價值越高。如果企業對整個價值鏈的稀缺資源擁有控制權，就獲得了對整個價值鏈的控制權，也就擁有了整個價值鏈的定價權；通過定價權，資源在整個價值鏈中得到分配。這裏有兩個案例來驗證這個論點，壹個是傳統行業中的鋼鐵行業，壹個是以新興科技產品為代表的智能手機行業。
鐵礦開采企業是整個鋼鐵行業的上遊企業，其技術含量、資金實力、產業規模和管理難度都不如下遊的鋼鐵聯合企業。但是2003年到2012年，中國整個鋼鐵行業的利潤還不如必和必拓和淡水河谷。這主要是因為這兩家鐵礦石企業壟斷了全球70%的鐵礦石供應，人為造成鐵礦石資源的稀缺性，從而擡高鐵礦石價格，獲取整個鋼鐵行業價值鏈的高額利潤。中國每年生產7億多噸鋼，但在鋼鐵產業價值鏈中沒有控制權和定價權。它只能眼睜睜看著整個鋼鐵行業價值鏈上的高額利潤被兩家鐵礦石企業拿走。
在智能手機市場，蘋果手機憑借時尚的外觀、優秀的用戶體驗、引領用戶需求的系統解決方案、先進的管理理念和模式，牢牢掌握著蘋果智能手機整個價值鏈的控制權，然後將生產和物流全部外包，給予廠商富士康等廠商極低的外包生產價格，在整個價值鏈中獲取高額利潤；在整個手機行業處於領先地位。蘋果憑借對整個價值鏈的控制，不斷延伸產品邊界，向Ipad、筆記本電腦、應用軟件、外圍設備、軟件等領域擴張。不斷復制其管理模式，提高盈利能力，成為目前全球最大的公司。
4.企業核心競爭力的本質
從以上模型分析和案例分析可以看出，企業高層次的市場競爭是其產業價值鏈控制力的競爭。產業價值鏈控制力的強弱決定了企業在行業中的地位，行業地位決定了其產品定價權的角色:領導者、挑戰者和跟隨者。產品定價權決定了產業價值鏈中企業的盈利能力和獲利能力。企業的盈利能力和利潤水平決定了企業發展的速度和規模，決定了企業能否可持續發展。由此可見，企業在產業價值鏈中的控制力是決定企業在市場中競爭地位的標尺，是決定企業生存和發展的法寶，是決定企業可持續發展的約束條件，是具有可持續競爭優勢的企業的核心競爭力。
C.k .普拉哈拉德(C·K·普拉哈勒德)和哈默爾(g .哈默爾)在《哈佛商業評論》1990發表了《企業核心競爭力》壹文。此後，核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界所接受。目前，在企業界和學術界，這類企業持續獲得競爭優勢的能力被稱為企業核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業的核心競爭力是組織企業內部學習的能力，尤其是協調不同生產技能和整合各種資源以形成競爭優勢的能力。
從以上概念可以看出，能夠使企業持續獲得競爭優勢的能力就是企業的核心競爭力。既然是競爭優勢，就要通過競爭來比較。通過產業價值鏈控制權分析模型可以知道，企業的競爭優勢不僅與企業內部的組織學習能力和資源配置能力有關，還與企業在整個產業價值鏈中的位置有關，產業價值鏈控制權是企業競爭的焦點；如果壹個企業能夠控制產業價值鏈，就能在競爭中占據主導地位，獲得可持續的競爭優勢，在整個產業價值鏈中實現利潤最大化，保持領先地位。因此，價值鏈的控制力是企業核心競爭力的本質。當企業擁有了對價值鏈的控制權，就擁有了在市場中取勝的競爭優勢，就能在價值鏈中獲得高額利潤，就能以更快的速度生存和發展。
如何才能獲得對產業價值鏈的控制權？通過上述產業價值鏈控制分析模型和上述案例分析可以看出，企業如果能實現顧客價值最大化，就會贏得顧客的青睞；同時，如果企業擁有整個產業價值鏈中的稀缺資源，或者控制了資源的稀缺程度，即有能力使整個產業價值鏈中的資源變得稀缺，那麽企業將擁有更高的議價能力和定價能力，企業將擁有對整個產業價值鏈的控制權。比如必和必拓和淡水河谷，通過整個鋼鐵產業鏈讓客戶獲得所需的鋼鐵產品，同時擁有全球70%鐵礦石資源的市場份額，使其擁有整個鋼鐵產業價值鏈的控制權，從而獲得整個鋼鐵產業價值鏈的高額利潤。蘋果手機，融合了良好的用戶體驗和系統解決方案，實現客戶效用最大化，最終實現客戶價值最大化；同時，公司擁有領先的創新能力，不斷推出軟硬件技術和產品，引導客戶需求。這種稀缺的創新能力，使得蘋果能夠擁有足夠的定價權，牢牢掌握蘋果手機價值鏈的控制權，獲取高額利潤，最終實現蘋果在市值上的全球領先地位。因為能最大化客戶價值，牢牢占據相當大的市場份額；由於資源的稀缺性，企業可以主導產品的定價權，獲得高額利潤。可見，顧客價值的最大化和資源的稀缺性是企業對產業價值鏈擁有控制權的關鍵因素，是企業持續獲得競爭優勢的基礎，也是其核心競爭力的主要特征。
由於顧客的消費偏好是動態的，資源的稀缺性是相對的，所以企業對產業價值鏈的控制力總是動態的。
中國的高端白酒企業曾經擁有酒窖、釀造配方等稀缺資源。但由於宏觀調控等原因，客戶的消費偏好發生了變化，原高端白酒的客戶價值下降(全行業銷量下降)，客戶議價能力增強，削弱了對企業價值鏈的控制力，從而使高端白酒企業在2013年度出現了前所未有的效益下滑。
柯達膠片公司在化學膠片領域有著毋庸置疑的領先地位，其在化學膠片行業價值鏈中的控制使其擁有無可爭議的工業產品定價權。柯達是最早研發數碼相機的公司之壹，是最早研發1.3萬像素數碼相機的技術領導者。柯達在傳統膠片技術和資源的競爭優勢上繼續前行，或者在沒有太大競爭優勢的數碼相機方向上猶豫發展；隨著數碼相機的快速發展和逐漸被大眾接受，傳統膠片市場由於客戶的消費偏好正在萎縮，柯達無法繼續為客戶創造更大的價值，最終失去對價值鏈的控制，走向衰落。
以上兩個例子是由於客戶消費偏好的轉移，導致整個行業的價值下降，龍頭企業不能適應市場變化，導致企業創造價值的能力減弱，最終失去對價值鏈的控制。
長虹曾經是中國最大的電視機制造商。長虹憑借其實現規模經濟(當時資源稀缺)的開拓性努力，占據了電視機行業的龍頭地位，率先發起價格戰，淘汰了眾多規模和質量都很差的企業。隨著行業的發展，TCL、康佳等企業也有了規模經濟。規模經濟已經不能成為產業價值鏈中的稀缺資源，長虹在電視產業價值鏈中的控制力減弱，因此電視產業進入多寡頭階段。
5、如何形成企業的核心競爭力？
從產業價值鏈控制的分析模型可以看出，企業形成競爭優勢並擁有價值鏈控制的基本要素是:1，可以實現顧客價值最大化；2.對整個價值鏈中的稀缺資源擁有控制權(資源稀缺性)。為了獲得可持續的競爭優勢，必須不斷實現客戶價值最大化，並對價值鏈中的稀缺資源擁有控制權。
為了實現客戶價值最大化，只有為客戶提供完整的產品系統解決方案，並通過對解決方案的系統分析和優化，才能找到滿足客戶效用最大化和客戶成本最小化的解決方案。如果不能提供完整的系統解決方案，或者不了解完整的系統解決方案，就很難對客戶價值最大化進行細致的分析，也很難對客戶的消費偏好變化和市場需求做出及時準確的判斷。這也是很多零部件配套企業難以掌控產業價值鏈，普遍處於產業價值鏈低端的主要原因。
在提供完整系統解決方案的基礎上，需要識別整個系統解決方案的資源分配中的稀缺資源。根據企業自身的資源狀況和市場環境，制定控制價值鏈中稀缺資源的戰略和管理策略，並通過企業的日常經營逐步實現。
有了產業價值鏈的控制，企業就能在市場競爭中保持優勢；企業要想持續獲得競爭優勢，就必須保持在產業價值鏈中的控制權，即企業擁有核心競爭力，從而保證企業始終處於行業領先地位。
6.結論
市場競爭是資源優化配置的源泉。通過以上分析論證，只有實現客戶價值最大化，擁有產業價值鏈中的稀缺資源，企業才會擁有對產業價值鏈的強大控制力，獲得競爭優勢；如果壹個企業能夠保持對價值鏈的控制，它將獲得可持續的競爭優勢，並擁有核心競爭力。可見，通過競爭，資源可以流向最具競爭優勢的企業，資源得到更高效的利用。為此，企業只有努力提高客戶價值和稀缺資源最大化的能力，才能獲得對價值鏈的控制權，從而擁有核心競爭力。價值鏈控制是企業贏得市場的法寶，是企業獲得高額利潤和快速發展的保證，價值鏈控制是企業核心競爭力的精髓。加強企業價值鏈控制是企業的戰略方向；偏離了這個方向，無數事實表明，這個企業無論曾經多麽強大，多麽輝煌，都是註定要衰落的！只有堅持這個方向，企業才能變強！
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