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這個鍋只能靠邁克爾·波特的《競爭戰略》壹書的中譯本來背。
我們知道，邁克爾·波特在《競爭戰略》中梳理了三種競爭戰略:整體成本領先；分化)；策略；集中化戰略(重點)。
其中，總成本領先戰略通俗易懂，不易混淆。而中國人對差異化戰略和集中化戰略的解讀簡直是混淆不清，導致很多人認為差異化戰略和集中化戰略在很多方面是壹樣的，分不清區別在哪裏。
我們來看看《智庫百科》中對這兩種策略的中文解讀:
差異化戰略，又稱獨特戰略，是指為獲得競爭優勢，使企業的產品、服務和企業形象明顯區別於競爭對手而采取的戰略。
專業化戰略是專註於壹個特殊的客戶群，壹個細分的產品線或壹個區域市場。
許多人對專業化戰略中的術語“產品線的壹部分”感到困惑。這TM和差異化策略有什麽區別？
比如他們都做能量飲料。紅牛是行業老大，我沒法正面競爭。我比較便宜，還是加上補充元氣的概念，可以釋放能量，補充元氣。我做的是不同的細分市場，前者是價格敏感型細分市場，後者是健康導向型細分市場。這不是差異化策略嗎？為什麽我要講壹個類似專業化戰略的概念？沒必要。
十年前，我就被困在這種困惑中。不僅是我，整個項目組甚至公司都沒有真正理解這兩種策略(差異化和集中化)的區別。幾乎所有的項目，無壹例外，都在早期的競爭戰略分析中得出必須采用差異化競爭戰略的結論。這不是廢話。妳有可能采取總成本領先戰略嗎？那些都是跨國公司才有資格談論的話題，整個競爭戰略分析變得毫無意義。
但當時客戶也是壹知半解。反正妳是國內知名品牌機構，想怎麽說就怎麽說，只要最後交付的結果感覺還可以。
後來和幾個同事出去，獨立工作。前期還是要解決競爭戰略方向的問題。前幾個項目按照以前的模式運作，我不滿意。我花了很多時間去思考，最後，我突然意識到。
既然道理清楚了，那就去實踐吧！
2014年，壹家小公司找到我們，老板是個認真的人，想知道自己的品牌怎麽辦。我們不是第壹次合作(職業經理人之前合作過)，我們給了足夠的時間和耐心，壹口氣完成了競爭戰略、品牌戰略、品牌設計的壹站式服務。客戶很滿意，帶著方案走了(後來才知道這個客戶兩三年營收接近十億，足夠了)
2065438+2005年5月1日，又接到壹個案例，在家閉眼埋頭寫作，把競爭戰略和品牌戰略結合起來，創造了這個百年企業用了近五年的口號，單品收入翻倍。
之後我們在競爭戰略的基礎上為很多企業提供過品牌創意和策劃，都取得了不錯的效果，不用我多說了。
我們認為，專業化戰略與總成本領先戰略和差異化戰略的最大區別在於:
專業化戰略是針對市場的，而總成本領先戰略和差異化戰略更多時候是針對產品或服務的。
例如，可口可樂就是總成本領先戰略的著名典範。十年前壹罐可口可樂三元，十年後壹罐可口可樂還是三元。可口可樂憑借在制造和渠道上絕對領先的成本優勢，壹個個幹掉了不少可樂，即使當年很有氣勢，這些年也是無聲無息。
請註意，當我們談論總成本領先戰略時，我們通常指的是產品或服務。
差異化戰略也是如此。當我們說蘋果手機采取差異化策略的時候，往往指的是它的手機或者服務如何與眾不同。
專業化戰略正好相反。他首先考慮的是市場，也就是人。
我最喜歡的專業化戰略案例是登喜路，其品牌定位是奢華男裝和皮革配飾。他的產品線很廣，只要那些高貴時尚的男士需要，他們都願意提供馬鞍、服裝、配飾、皮具、打火機等等壹系列的產品。
專業化戰略和差異化戰略最大的區別在於，專業化戰略的目標市場非常集中(所以英文原話是focus)，產品線比較廣，而差異化戰略的目標市場可能比較分散，產品線比較窄。以蘋果為例，各個階層的人都可能用蘋果，但蘋果的產品線集中在數碼產品上。
在過去的幾年裏，蘋果考慮過向專業化戰略轉型。妳為什麽這麽想？未知。可能是被業績沖昏了頭腦，也可能是廚師壹心想要在產品創新上走出喬布斯的陰影。總之，這次轉型幾乎成了廚子的滑鐵盧。產品定價瞬間上漲，中產階級幾乎買不起蘋果手機。市場受眾急劇萎縮，產品線的廣度不足以保證營收的增長。壹場悲劇即將上演。好在庫克在關鍵時刻冷靜下來，甩開了奢侈品跨界的高管，回到了差異化戰略的康莊大道上。iphone11延續5000元檔機王力挽狂瀾。畢竟是虛驚壹場。
最後，用壹個表格來表達這三個戰略之間的關系，也是企業競爭戰略發展的軌跡或趨勢，也可以說是成功企業的命運。