小餛飩裏的大世界：靠壹碗餛飩開出2000家店年入15億
上海早餐中除“四大金剛”外，餛飩可能是最受人喜愛的品種了。無論是大餛飩，還是小餛飩；無論在家裏自煮吃，還是店內堂吃；無論是家常便飯，還是假日打牙祭，餛飩都以簡潔、便利、美味而受廣大市民喜愛。
20年前，在上海人民路有這樣壹家餛飩館：20個座位，不到15㎡的空間，每天翻臺卻超過50次，服務顧客超1000人，這個草根餐館就是吉祥餛飩。也正是這樣壹家路邊小店，20年歷經六次叠代，如今成為年營收超15億、門店超2000+的全國連鎖品牌。
20年餛飩界大咖的連鎖之路
“1999年，上海人民路的壹家餛飩店裏熱氣氤氳，三個年輕人，15平米的店鋪，每天服務著1000多為顧客。吉祥堅持手工包制每壹顆餛飩，每壹顆都洋溢著手作的氣息。20年來，吉祥人運用特許經營管理模式形成了“小店鋪、大連鎖”的市場格局。”打開吉祥餛飩官網，首先映入眼簾的是這樣壹幅畫，上面的文字似乎在述說著吉祥餛飩多年來發展的歷程。
據了解，吉祥餛飩目前已在北京、杭州、無錫、武漢、合肥、青島等40多個城市開設2000多家門店，通過快速叠代升級，已成為年入15億的頭部品牌。
吉祥餛飩創始人張彪說：我們能走20年，生存的根本來自於我們對市場的判斷，堅持什麽和放棄什麽，其實是跟消費者跟市場博弈的壹個過程。
二十年前的中國，肯德基以平均每年200家門店的速度擴張，被眾人熟知的俏江南、小肥羊也在同壹時期紛紛開店，但像吉祥餛飩這類的小吃連鎖店還很少出現。
吉祥餛飩創始人張彪意識到，與其加盟別人，不如自己創業讓別人加盟。
經過反復比較，他選中了餛飩。盡管南北方對餛飩的理解有偏差，但無論是叫雲吞、抄手、還是扁食，在消費者心智當中，它都有自己的壹塊位置。
用簡單打造核心競爭力
成立20年，吉祥餛飩幾度經歷市場環境惡化，門店虧損嚴重，生死懸於壹線。但它頑強地生存了下來。
這壹切源於兩個字：簡單。最簡單的品類，最小的開店成本，最高效的運作模式。
資料顯示，最初吉祥餛飩的菜單有50多種餛飩，100多種餡。後來三兄弟發現隨著產品線的拉長，管理控制能力變得越來越弱，空間越來越小。所以他們把產品砍到20個品種，管理起來輕松多了。
為了追求標準化，他們挑選了十幾家面粉供應商，最後才確定以上海面粉有限公司的“滬1”面粉為原料。在五花肉上面，他們也和肉聯廠簽訂協議，肥瘦比例必須是2:8，多壹點、少壹點都不行。
雖然手工包餛飩肯定有誤差，但吉祥餛飩嚴格控制誤差率，壹碗餛飩310克，上下誤差不超過5克。就這樣，標準化保證了質量和規模。
因為以產品簡單為核心，三兄弟可以把更多的時間用在管理上，他們曾這樣評價自己的模式：“如果吉祥餛飩走到今天算有點成績的話，是因為選擇了壹個簡單的產品。這個產品讓我們有機會增加自己的組織能力，更完善自己的品牌管理能力，在運營當中像自己開店壹樣。”
從供應鏈到中央廚房：產品力全面升級
吉祥能開到2000家店，主要還得益於特許加盟模式。
而要保證實現超2000家門店餛飩的新鮮度和安全度，並非輕而易舉。這需要總部對門店進行有效的管理和把控。
正是因為對於產品品質的看重，近年來，吉祥逐漸擺脫原來代理關系的加盟模式，在產品端實行由總部統壹把控和調度的策略。
為了實現在產品端的嚴格管控，吉祥在後端做出了多方面的努力，這背後就包括不斷推動供應鏈的進化和中央廚房的改造。
比如說，在2015年引入oTMS系統之後，導入了全流程的物流管理，實現了供應鏈的升級。
例如在物流運輸層面，運用數據報表系統，可以透明化的分析整個運輸成本、人力成本，提送貨的全過程，同時完整覆蓋門店的店長、物流管理人員、司機、承運商老板，承運商訂單負責人等。再比如，近年來，吉祥對位於全國各地的6大中央廚房進行了整合和改造。
位於上海的中央廚房工廠原來面積在5000平米左右，2017年經過改造後，面積擴張了壹倍多，達到了12000平米。
“在新建的工廠之中，我們整合了包括中央廚房、清洗設備、降溫設備、冷凍隧道等各環節，讓食材在關鍵工藝上得到了優化。舉例來看，綠色蔬菜在加工過程中，極易變黃不新鮮，我們引進的急速降溫設備可以讓這壹問題得到解決；再來，設備升級之後，為我們原來進廠篩選環節提升了很大的效率，為後面的加工做了鋪墊。”
“我們近期還獲批SC生產許可證，使得產品在流通領域發展的空間得到大幅度提升，為餐飲零售化環節打通了路徑。”張彪介紹，從2018年的4月份開始，消費者可以在線上各電商渠道購買到吉祥的產品。
第三個十年，怎麽走？
今年是吉祥餛飩創業第20年，吉祥餛飩已從當年的街邊小店搖身變成如今知名餐飲連鎖品牌，未來的道路，吉祥該如何走下去？
打造多樣消費場景
豐富消費場景、增加消費頻次是多數餐飲品類的盈利點。餛飩本身屬於小吃，在上海人的普遍***識中是點心，故而在產品的研發和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風格的正餐搭配，此外還開發了下午茶和夜宵的搭配。
深耕外賣平臺
目前，吉祥餛飩的外賣占比大約是3成，對這個成績，張彪覺得，外賣領域還可以深耕。首先，市場教育還是要靠品牌自己去推進，很多之前大家認為湯湯水水不可外帶的食物現在外賣的成績都不錯。
其次，品質還是第壹位的，“吉祥”的員工在培訓的時候，外賣和堂食的煮食方式都會反復操練，比如熟的程度要有標準，餛飩裝盒的時候要抹壹點兒油、讓它盡量不要黏在壹起，保溫湯包要控制好溫度等，通過這樣壹些細節，盡量讓出品的口感接近堂食的效果。
不過，張彪覺得消費者在這壹塊還是有壹定寬容度的，他們知道壹些外賣的產品和去現場吃是有差別的，快餐的便利性才是大家選擇外賣最重要的原因。
與電商和零售巨頭進行合作
去年開始，吉祥餛飩踏入了新零售行業，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺，開始了線上線下的凍品銷售。產品定價只比灣仔碼頭稍微便宜壹點兒，比多數同品類廠商價格都高，但獲得了不錯的銷路。
張彪說這得益於兩點，壹是20年深耕堂食市場使得線下門店的口碑為產品做了背書，消費者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認同感。二是相較餃子而言，餛飩這個品類的品牌勢能整體還較弱，沒有湧現出什麽頭部品牌，尤其在零售業態，是巨大的缺口。
對於“吉祥”的未來，張彪覺得有兩條路，壹條是繼續以連鎖店的模式提供餐飲服務，還有壹條是轉變成壹個零售品牌。很難判斷哪壹條路是適合自己的，只能交給市場來檢驗。