“深度”和“鯰魚”無處可去:小米生態鏈很難再爆發
2020年底，在北京某酒店的會議室裏，生態鏈部總經理曲恒談到了這個不那麽輕松的話題。下面的人看起來不壹樣，想法也不壹樣。這其中，有的直接造成了這種現象，有的早就意識到了，卻又無可奈何。這個時候，他們唯壹能做到的認識，可能就是曲衡說的是實話。
這次會議是小米生態鏈部門和生態鏈公司壹年兩次的分享會。在曲恒面前，是各個小米生態鏈公司的CEO或者其他高管。他會在北京、長三角、珠三角講壹次同壹個話題——隨著生態鏈公司數量接近200家，老板們再也不能輕易聚集在壹個城市。
小米生態鏈是雷軍在2013做出的壹個重要決定:在智能手機業務起步還算順利的小米，將以投資的方式孵化生產智能硬件的硬件公司。這個任務就托付給了當時在ID部門的劉德，而作為背後最大的推手，雷軍也開始了自己的小米生態鏈平臺之旅。
生態鏈兇猛。2014以來，米子的充電寶、華米的智能手環、Yeelight的臺燈、Roborock的掃地機器人、創米的智能插頭、智米的空氣凈化器、米青的插線板、九號機器人的平衡車，都是剛投入市場就引起了巨大的轟動，小米生態鏈“擅長做爆款”的口碑也正式在市場打響。
這種狀態壹直持續到2018。之後小米砸市場的場景越來越不常見。
“儀式感沒那麽強。”在壹家生態鏈公司做中層的楊萍說，“對於米粉來說，他們的期望沒有那麽強烈。”
2018對於小米來說是特別的壹年。炎炎夏日的7月9日，小米正式掛牌港股上市——而這和曲衡所說的爆款產品變少的時間點大致吻合。壹位接受采訪的生態鏈高管也表示，小米生態鏈在公司上市後有些變化。
上市並不是最明確的臨界線，但它至少說明了壹個問題:之後，小米生態鏈進入了壹個新的階段，在這個階段裏，它遇到了新的問題，采用了新的玩法，但這些變化都沒能讓它延續“神話”。
王非常引以為傲的壹個產品方案被拿走了。
他在壹家生態鏈公司做產品經理，要把壹個新項目推進小米的內部審核流程並不容易。“但是另壹家生態鏈公司的成本比我們好很多。最終，他們會做這個計劃。”對方是品類數量和銷售規模更大的公司，在供應鏈上顯然有更強的議價能力。
他壹開始沒有抱怨，但是產品賣的不好，導致對方決定停產，計劃回到自己公司。這個看似美好的結局，讓他覺得“劣幣驅逐良幣”。
“這樣的合作過程讓人覺得，就算頭部公司做的順手，方案也比妳便宜，可以把項目拿走。”他說，“但是我們太願意做深入的研發了，我們不感興趣。”
這是“大魚吃小魚”。奇怪的是，“蝦吃大魚”的故事也在發生。
楊平的生態鏈公司屬於“老手”，但類似的經歷已經不下四五次。盜圖的不是資深玩家，而是壹些入行壹兩年，規模和產品都不如的新成員。
這些公司沒有很強的議價能力，唯壹能做的就是降低價格和成本。“不管價格多低，他們都願意接這個訂單，哪怕虧壹點錢。”楊萍說。因為UI等設計元素的共性，對方可以拿設計圖紙直接用，區別在於材料的簡化，材料的價格更低。
“但這會破壞整個生態鏈，影響小米的口碑。”楊平說，“壹方面大家都不賺錢，另壹方面這些項目又處於質量不達標、不正常的狀態。”
類似的故事在辦公室裏不脛而走，長期在小米生態鏈部門工作的徐帆並不感到意外。“沒辦法，米粉支持小米的性價比。想做生態鏈，得先賠錢。”
高管們並不是沒有意識到這壹點。曲衡在之前的會議中提到，爆款減少的壹個很重要的原因是“內部競爭過度”。很明顯，其中壹個“過分”之處就是競爭的焦點放在了成本結構上。
故事不是這樣開始的。
“小米希望我們可以放心、專心地做研發。”他揣測小米的心理，“但同時他們也說得很清楚，兩年後會引入適度競爭。”
這種競爭很快從“溫和”變得激烈。雖然從外表看不明顯，但實際暗流湧動。
競爭的發展也分主動和被動。被動是指壹些較大的公司。當範疇擴大到壹定程度，壹些短篇小說就“順手做了”，就像王早前經歷的故事壹樣。主動上，小米放出了某個賽道的坑，有意識的引入競爭。
其中，迅米、米雲、Roborock是比較知名的小米生態鏈企業，深圳市銀興智能科技有限公司是成立於2005年的老牌國產掃地機器人廠商。據了解，菅川科技曾是米雲委托的廠商，後直接供貨給小米。
在眾所周知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是Roborock，它也借助小米的訂單和自主品牌的發展，成功成為科技創新板上市公司。然而，在過去的幾年裏，小米在各個價位段的掃地機器人中引入了不同的競爭對手，甚至不乏純代工模式——這種現象在其他品類中並不少見。
更常見的是，生態鏈公司發展壯大後，會和小米更接近於簡單的商業合作關系。Roborock創始人兼CEO常靜曾在今年接受媒體采訪時表示，目前與小米的關系是“主要看訂單能不能拿下”的B端業務——這被外界視為兩者的關系已經從合力變成了壹定程度的離心力。
從商業角度來看，這種想法無可厚非，但卻背離了小米生態鏈的初衷。
熟悉這個生態的人都知道著名的“竹林效應”理論——2065 438+07，17年10月，劉德在壹次內部分享課上用它來指代小米和生態鏈的關系，以及生態鏈公司之間的關系。
“現在的互聯網公司更像竹子。只要時機合適，壹場春雨壹夜之間就能長大。”他說。
竹子的問題是生命周期短，但只要成了竹林，就很難死。小米要做“竹林”:通過投資，小米生態鏈企業將成為小米周圍的竹林，底下的根不斷蔓延，培育出竹筍，再長成竹子，實現自我叠代和內部代謝。
"竹子在地下的根部相連，彼此需要."這個寓意是美好的，剛開始也確實奏效了，但是隨著“竹子”越來越多，壹些曾經的相互餵食行為變成了內耗。
楊萍和王都認同，隨著上市後壹批人才的調動，小米生態鏈的團隊能力發生了變化——確切地說，他們的行為準則發生了偏差。
“會放棄壹些標準和質量要求。”楊平說，“比如引進了壹些做低端模仿但沒有核心能力的企業。”前述生態鏈公司的高層也有同樣的看法。此外，追求品類擴張也導致了壹些平庸產品的出現。
至於背後的原因，他們推測是小米上市後的營收增速和盈利壓力導致的。
“集團今年會給生態鏈下達銷售任務，然後拆分成各個產品線和品類，最後落到具體的SKU。這個數字每個月甚至每個星期都會調整。”壹位小米員工說。
“我們的目標是年銷售額翻番，保證利潤，但沒有強制性的利潤目標。”在年底的部門會議上，他總能聽到這樣的指示，但這不會讓他焦慮，因為不會和工資、績效掛鉤。
即使不是強制性的，高管層的員工還是會努力實現自己的目標。
去年二三月份，各地疫情肆虐，生態鏈產品供應已經受到停工影響。但轉眼間就是4月米粉節了，部門的策劃、采購、銷售三大崗位都開始隨著市場需求鬧起來了。
徐帆還記得壹個同事對某個品類的爭執。負責預測的人說“沒必要下那麽多單”，但銷量堅持保持增長，最後連去年同期的銷量都沒能達到。
事實上，這樣的堅持並沒有帶來明顯的效果。
小米生態鏈部門產生的營收沒有確切數字，但包含在小米財報“物聯網和生態消費產品”的營收中。但財報會註明小米智能電視和筆記本的收入，扣除後得到的數字大概能反映生態鏈部門的收入(包括蕭艾音箱等。).
其中，智能電視和筆記本收入同比增速下降較為明顯，分別為119.3%、33.0%和-7.0%。與此相比，扣除部分的同比增速雖然也在下降，但幅度相對較小，依次為69.5%、48.1%、18.5%。這意味著後者必須有更好的表現，才能帶動整個行業的收入增長。
如果分解成季度，這種情況就更明顯了。
雖然疫情的影響不容忽視，但生態鏈部門遭遇業績壓力是事實。
對比2065、438+08到2020年小米總營收52.6%、17.7%、19.4%的年增長率，當年物聯網和生態消費產品的營收增速已經從“超越”變為“滯後”。這對部門來說不是壹個好信號，甚至是壹個警鐘——為什麽小米在手機業務補課的時候，物聯網業務似乎重蹈覆轍？
同時，不止壹位內部員工表示，隨著小米的壯大，生態鏈部門也會為如何維持在集團的地位而煩惱。說得更直白壹點，“事業部越來越多。他們(中層)怎麽能讓雷壹直關註自己？”
在外人看來，這種變化可以看作是小米上市後所經歷的職業陣痛的壹個縮影。
楊萍回憶說，在“草”時期，有些問題只要叫壹聲“劉德和德哥”，發壹條微信就能解決，但在球隊職業化後，雙方不得不重新建立這種聯系。
現在他們會經常去小米總部，和曲恒壹起坐在會議室的沙發上接受采訪。“領導都很大氣，但不可能什麽事都找他。”楊萍說。
這種變化是不可避免的。劉德在負責生態鏈部門的時候說過，“如果80家公司來找我做決策，他們會在壹瞬間崩潰。於是我們做了壹個中層決策系統，很多事情都是在中層解決的。”
他認為只有角色系統化才能突破決策效率的瓶頸，即使壹開始會出現效率降低的情況。“最後應該到壹個什麽狀態？公司的壹切行為都是這個制度造成的，而不是妳的判斷。”
前述生態鏈公司的高層也對這種程序化的溝通頗有感觸，認為這種制度會固化壹部分人的創造力。此外，他還表示，“第壹波有才華的兄弟要麽退休，要麽跳槽。我個人認為這壹波人(能力)略有下降。”
已經離職的生態鏈部早期成員閆超並沒有反駁這兩年爆款減少的觀點，只是說“太深了，不好回答”。但他隱晦地表示，產品拋光質量下降與“人的能力問題”有關。
“再也聚集不了那麽多強者了。”顏超說。
“其實內地壹直很重視炸藥，但珍稀物種的消失可能是因為狩獵，更可能是因為環境變化。”顏超坦言。
小米生態鏈所處的環境確實和過去不壹樣了。
2017年5月，壹本名為《小米生態鏈領域筆記》的書正式出版，記錄了當時77條小米生態鏈的成長歷程，以及小米爆款玩法的精髓。
雷軍親自為《小米要做中國制造業的鯰魚》壹書作序:“小米模式就是像鯰魚壹樣進入壹個行業，攪動壹個行業，然後推動壹場行業革命。”
鯰魚效應並不是互聯網行業的新詞，“鯰魚”小米要鉆的市場也不是隨機的，而是那些被稱為“螞蟻市場”的池塘。
螞蟻市場是劉德提出的壹個比喻，意思是某個行業的所有玩家都像小螞蟻，市場份額不超過10%，* * *共同分享這個市場。“其中，也許我們能找到第壹名，甚至能瞥見第二名，但第三名是誰呢？誰也不知道，也無法選擇。”
螞蟻市場沒有標準，沒有認知，沒有品牌，沒有創新動力，沒有高性價比的優質產品。早期打破市場的幾款生態鏈產品都符合這些特征:充電寶、臺燈、智能手環、掃地機器人、空氣凈化器。
但是七年過去了，這樣的市場還多嗎？
2017至今在湖南常德擁有壹家小米生態連鎖店的馬博認為，小米能做的爆款產品種類越來越少。目前他店裏賣的最好的生態鏈產品是蕭艾音箱和小米智能攝像機，然後是2018年底出現的小米智能門鎖。
至於其他品類，“除非買過小米的人不太糾結，否則新客戶很難打動他們。”馬老板說。
另外，面對小米的沖擊，市場已經學會了防守。
小米曾經想依靠綠米在公牛壟斷的插線板市場上做壹場性價比的“革命”，但公牛對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就推出了壹款名為“像素級”標準的產品“公牛小白”:純白色，極簡設計，三個插孔，三個USB口，售價僅48元包郵。
當時壹度被稱為公牛的“覺醒之作”，但很多評論都很清醒，說如果小米不攪局，“高冷”的公牛是不會做出這種改變的，而這也是典型的針對小米的行業防禦行動。
在顛覆了這麽多行業之後，對於小米來說，不僅“螞蟻市場”數量銳減，剩下的為數不多的特定行業也有新的鯰魚等待加入。
其實小家電在很多維度上都符合“螞蟻市場”的定義，但小米為什麽沒有從這裏脫穎而出？這個問題目前還很難歸因。所謂“獵奇”和“行業防禦”或許都可以說明壹二。
在這樣的情況下，小米生態鏈的產品思路也開始向細分市場演進。
上面說的掃地機器人就是最好的例子。在米家，這壹品類包括Pro、1T、1S、G1*** *五個SKU，價格分別為2699元、1699元。
“在過去兩年中，開始在每個類別中擴展越來越多的SKU是壹個非常特殊的趨勢。”前述小米內部人士表示，“這麽多年了，適合小米生態鏈(打法)的東西太多了，該做的都做了。”
對於小米生態鏈的核心團隊來說，他們應該更早意識到這個事實。
經歷過生態鏈系成長的閆超表示，“某種程度上，2018之後的生態鏈已經過了用爆款推動發展的初級階段，也算是進入了第二階段。”
生態鏈的第二階段在投資上有了新的特點。“孵化不是唯壹的主題，投資傾向已經開始後移。”顏超說，“早期是風險投資加孵化，後來更多的是合資公司和成熟公司。同時開始覆蓋上下遊，與產業投資打通。”
從VC的角度來看，這種落後的投資傾向是壹個明顯的信號:小米用壹個想法可以投資的早期風險投資和孵化模式，收益不大，或者說很難像以前壹樣找到標的。
生態鏈的管理沒有回避爆炸物的減少。許凡在朋友圈刷了壹下大佬們開會的內容。“但到底什麽是爆炸性的，領導們還沒有討論清楚。”他說。
每個人都有不同的理解。“對行業有影響”是很空洞的描述。每個品類的銷量達到什麽水平才算爆款產品，其標準也是動態的。
與此相比，有“曲爺”之稱的曲衡，對如何做好爆款產品的思考更為清晰——“以技術為導向，高性價比，做最酷的產品”。在2020年底的分享會上，他講了很長時間生態鏈這兩年沒有做到這三個鐵律。
“壹定要還。”曲衡說。
這個決定的背後，除了曲衡，還有另壹個關鍵人物:陳波。
陳波是小米生態鏈初創階段最優秀的設計師之壹，他的回歸尤其受到生態鏈公司幾位受訪者的看重。“曲衡是米家路由器出身。他雖然懂硬件，但更多的是軟件思維。陳波是壹名設計師。我覺得他更多的是延續了劉德作為設計師的風格。”上述生態鏈公司高管表示。
回歸三大鐵律的宣言和人事調整確實帶來了積極的效果。
產品經理王對界面新聞表示，至少從戰略角度來說，未來會盡量避免成本導向的項目。“在成本可控的情況下，大家會比較，關註方案，鼓勵深度創新。”他說:“如果再提出來，我願意繼續做下去。”
楊平的觀感與王如出壹轍:“這半年來，產品水準逐漸恢復。”最直接的表現就是低價競爭方案的事件很少。
正常標準下，生態鏈產品有壹套嚴格的項目立項和管理流程。光是壹份立項報告就有五六十張表格要填:從產品的痛點、收益點、制勝點，到產品的定義、方案、成本差異，都會包含在內。
在最終的交付過程中，相關負責人還會對生態鏈企業進行各方面的評分。這個評分系統將直接影響這個企業未來在生態鏈中受到的關註程度。任何參與過這個過程的人都會說:“不舒服，但是靠譜。”
事實上，很多受訪者認為，除了以上所有因素，生態鏈板塊的這壹次轉型，關鍵還是小米的永恒靈魂:雷軍。
壹個重要的信號是他在近兩年的公開信中反復提到“重視R&D”，另壹個是小米核心戰略從“手機+AIoT”到“手機小t”的轉變。
2019 65438+10月10，雷軍在發布會上正式推出“手機+AIoT”雙引擎戰略，並表示“這是小米未來五年的核心戰略”，未來五年將繼續在AIoT領域投入超過100億元。當時此舉凸顯了AIoT業務在小米戰略層面的地位。
壹年半後，2020年8月16日，雷軍在小米內部信中宣布，未來十年，小米的核心戰略將升級為“手機小t”。
從“加號”到“乘號”，小米的AIoT業務被視為與手機業務的簡單並行關系，它將發展成為具有“乘法效應”的催化劑和助燃劑，“滲透更多場景，贏得更多用戶，獲取流量和數據，成為小米商業模式的護城河。”雷軍說。
“雷總的話對下面的部門很有感染力。”小米壹位內部人士表示，“這意味著生態鏈部門不能再做1以下的產品——以前是加法，妳還是會增加收入，但變成乘法後，1以下的分數就是‘拖後腿’。”
無論是自我覺醒還是外力，毫無疑問，擁有數百個品類、數千個SKU的小米生態鏈已經發現了自己的新病，並打算及時治愈。至於結果如何，就留給時間和市場來評判了。
但作為身處其中的人，生態鏈部門的每壹個人應該都不希望看到這艘年輕的船擱淺。
“創新最終依賴於大量的生態鏈公司，但創新的風險也很高。壹個產品或者壹個生態鏈公司因此而死，但可能與系統無關。”對生態鏈很有感觸的顏超說。
“生態鏈是壹種罕見生長的松散耦合組織，是壹種社會社會實驗。”他說。