李惠森的媒體
李惠森的名片上印著壹堆頭銜，不僅有李錦記保健品集團董事長兼行政總裁、無限極(中國)有限公司董事長，還有政協委員、中國民營經濟研究會執行會長、中華海外聯誼會理事、香港商會會長等社會職務。
這通常意味著名片的主人不屬於自己，他的時間會被這些頭銜瓜分。
但據傳，李惠森壹個月只工作兩天，更多的時間，他在球場上揮桿，狀態好的時候能打出73桿，幾乎是職業球員了；他經常去加拿大滑雪，壹去就是幾個月。但他的公司依然可以有序發展，每年交出兩位數的增長成績單；該公司還被評為亞洲最佳雇主和中國最佳雇主，李惠森本人也登上了各種榜單。
這是壹個在工作和生活之間有適度退讓的男人。對於那些天天飛來飛去，腦子裏全是工作和娛樂的創業者來說，他就像壹個傳奇。
10年10月27日，這位傳奇的主人公在廣州購書中心舉行了他的著作《李思與人的力量》升級版的簽售會。現場人潮湧動，3000本書很快售罄。在線上，這本書自今年9月上線以來，已經連續數周“盤踞”在當當網和亞馬遜首頁的推薦位置，短短兩個月就賣出了壹萬多冊。
這不是管理學讀物，與流行的成功和動力無關。它沒有炫耀理論的神秘，也沒有教人如何制定戰略和領導團隊，甚至它講故事的方法也不是很精彩。為什麽這樣壹本不是教人如何賺錢，而是教人如何做人的書如此受追捧？簽字儀式結束後，李惠森沒有留下太多時間回答這樣的問題。他必須回香港去實現他和妻子共進晚餐的承諾。
采訪在簽約大廳後面的壹個小房間裏進行。和所有大氣的人壹樣，百年老店李錦記的第四代傳人，笑容很有磁性，握手也很有力度。他整個下午都在簽名。他壹邊被按摩師按摩頸椎，壹邊微笑著用帶有濃濃香港味的普通話輕快快速地回答問題。
“自動波”成就了“隱形領袖”
如果說李惠森像壹個傳奇壹樣瀟灑，那麽這個傳奇的秘密就在於他的“自動波”管理模式。
1997年，在公司內部的壹次培訓班上，李惠森接觸到了老子的《道德經》，其中“高不可攀；其次，親譽；第二，恐懼它；其次，他對這句話印象深刻。雖然他少年留學，自稱中文才小學三年級，但他很快就明白了這句話的含義:最高級別的領導就是大家只知道他的存在，卻不知道他在做什麽，所以被稱為“隱形領導”。
李惠森的想法更進壹步:如果老板在不在都壹樣，企業能正常運轉，這樣的管理才是最成功的。受此啟發，他開始創建“自動波”領導模式。
2006年，本刊以《找到讓員工滿意的秘方》為題，在《自動波》中報道了韓國李錦記的領導模式。文章認為，“自動波”的寓意是自動的、自覺的、自發的。只有每個員工都發自內心地工作，組織的工作效率和工作氛圍才能達到最佳狀態。對於管理者來說，包含六種意義:壹是教練的心態和技巧，二是高度信任的氛圍，三是選對人才，四是充分授權，五是高效率的團隊，六是目標壹致。現在，automatic wave的領導模式在六個方面比較成熟:選對人才、高信任氛圍、高效團隊、* * * *目標壹致、有效授權、教練人才。從邏輯順序的調整，可以看出這種領導模式近年來的發展。
自動波的領導模式持續了15年，已經到了成熟期。李惠森壹個月只去辦公室兩天，這兩天基本都用來和核心管理層開會、吃飯、聊天。在李惠森的辦公室裏，主角是兩把大按摩椅，辦公桌旁只有壹張小圓桌。李惠森的工作通常是在按摩椅上按摩時完成的。談話還集中在他能給下屬提供什麽樣的資源，能給予什麽樣的支持。
自動波領導的本質是營造高度信任的氛圍，以信任為基石充分賦能員工。李惠森壹再強調，作為管理者，妳必須有“首先信任他人”的意識。如果我們總是遵循中國的壹句老話，防範他人是不可或缺的，那麽我們就很難“先信任他人”。不信任他人的管理者通常會發現自己很難成功。正如日本“管理學聖人”稻盛和夫所說:只有清晰純凈的心靈才能感受到正能量，而自私的心靈只能看到復雜和混亂。
在李惠森看來，營造高度信任的氛圍非常重要。這就需要管理者懂得如何讓員工放心做事，這樣員工才會感到被關註、被重視、被認可。同時，要及時對員工進行引導和鼓勵，讓員工充分發揮潛能，獲得成長感和滿足感，也能為企業創造更大的價值。
創業初期，李惠森奔波於香港和廣州之間，經常壹天工作十幾二十個小時，甚至自己去專櫃賣貨。現在基於自動波的領導模式，他不需要奔波，可以自由安排時間，遵守生活規則。他不僅可以抽出時間來看看企業未來的發展戰略，還可以享受自己的愛好，多陪陪家人。
“以人為本”傳遞“正能量”
自動波的領導模式的基石是信任，但信任不會憑空而來。
《怪異心理學》作者、世界級心理學家理查德·懷斯曼曾說過:每個人都有能量，但只有健康、積極、樂觀的人才有正能量，與這樣的人交往，才能把正能量傳遞給妳。而人的心智來自於我們內心的能量場，減少不必要的欲望，保持平和的心態，快樂的生活，可以增加生活的正能量。
在《李思與人的力量》壹書中，李惠森的筆墨也集中在人應該如何懂得感恩，如何建立信任。他提倡壹種豁達、自由、向上的生活態度。在他看來，管理之道和為人處事之道其實是相通的。通過“以人為本”的價值觀，李惠森在第壹層面傳遞了信任的正能量。
《思利與民》最早收自顏真卿《爭席》。壹百多年前，孫中山還寫過壹副對聯“是名修身？做事只想著利益和人”，意思是做事的時候要想著怎麽造福大家。
為什麽長期接受西方教育的李燦·匯森理解中國的傳統智慧？李惠森把原因歸結於他父親的“言行”。由於李文達先生早年將“為他人著想”確立為李錦記的核心價值觀，李惠森在年輕時就對這四個字耳熟能詳。他也多次聽父親說起過李錦記創始人李錦尚先生因為同情漁民開茶館時的貧苦生活，每年過年都會燒掉賒賬的故事。上世紀80年代，父親沒有對馬來西亞壹家假冒李錦記商標的工廠提出賠償要求，而是將李錦記的產品交給他生產，這讓李思等人的思想在他心中生根發芽。
他笑了:小時候，父親帶他參加葬禮比參加宴會多。在生死“交接儀式”上，聽著生者對逝者的悼念，這樣的“終結論”就像是人生的成績單。李文達先生的辛勤努力沒有白費。長大後，李惠森經常想:總有壹天我也會離開。到時候我會出什麽樣的成績單？
在《李思與人民的力量》壹書中，李惠森提到:如果能讓“我們”比“我”更大，設身處地為他人著想，進而考慮他人的感受，不僅能開闊思路，還能得到大家的支持和參與，這樣很多工作問題就能迎刃而解，彼此之間的關系也能更加融洽。在這樣的環境下工作，每個人都可以更“酷”。
如果說“利人之思”這個詞只是源於祖輩、父輩間善良本性的簡單理解，那麽在《利人之思與人的力量》壹書中，李惠森將其上升為壹個明確的概念。他提出了思考和思考人的三要素、三原則、九法則。其中最發人深省的是“直升機思維”，要求每個人都像坐直升機壹樣，改變觀察的角度，看得更遠，心中有大局。
在無限極壹樓大廳，有壹個可以混淆的直升機模型，意在提醒大家時刻要有直升機思維。在公司內部，對人的思考更多體現在管理的細節上。媒體經常提到的壹個細節是，即使董事長給普通員工打電話，也會問“妳現在方便說話嗎？”而員工的“酷指數”也成為考核部門負責人的重要指標。
成功從“6677”開始
中國人總是講究十拿九穩的事情，就像傳說中的武林高手。他們從不輕易出手，出手就壹定能贏。但是，李惠森的壹個原則是“六六七七吧”——“如果非要等到有把握的時候，機會可能在妳摩拳擦掌的時候悄悄溜走。”
20世紀90年代初，李惠森和他的父親李文達先生敏銳地意識到醫療保健行業的巨大潛力。保健的概念最初起源於中國，但被日本人、韓國人甚至美國人拿去賣賺了大錢，中國市場幾乎是空白。帶著進軍中草藥健康產業的想法，李惠森前往當時還被稱為第壹軍醫大學的南方軍醫大學洽談合作事宜。整個談判只用了壹個小時，雙方決定合作成立南方李錦記，也就是後來的無極公司。
李錦記在南方創立的同年，朱在深圳創立了太太集團，主要產品是太太口服液。兩年後，謝在武漢成立紅心K，生產紅心K生血劑...從那以後，中國的保健品市場硝煙彌漫，各種規模的品牌紛紛上馬。
“6677年起步”為南李錦記贏得了先機，但並不能保證其壹帆風順。1994年，公司第壹款產品上市，三個月沒賣出壹盒。倉庫裏壹堆堆的產品，令人擔憂。李惠森開始將公司的銷售模式改為直銷——產品不在商場、超市等傳統公共銷售渠道銷售，而是由“商業夥伴”通過講解、演示等方式，面對面地直接向消費者介紹產品和服務。在中國家喻戶曉的安利，通過直銷將業務延伸到各個角落。
盡管這種模式與臭名昭著的傳銷有牽連，但李惠森認為這是銷售保健品的最佳方式。通過調查，他發現保健品最好的證明是用戶的感受，而不是超市銷售人員的推薦。
“6677”的思路不僅讓李惠森做了保健品，也讓他做了快餐連鎖店。
在南方的李錦記之前，李惠森向他的父親借錢成立了壹家連鎖餐廳，簡壹廚房，主要提供中國家常菜。盡管每個月都要還錢，發工人工資，而且行業競爭如此激烈，李惠森自己都不確定自己能把健康廚房做多大，但天道酬勤健康廚房已經陸續開了12家分店，盈利能力壹直不錯。
也許有人認為，李惠森能如此大膽“折騰”是因為他背後有壹個名字——李錦記。但從心理學上來說，壹個人的勇氣往往來自先天的性格和後天的經驗。理查德·懷斯曼在他的新書《正能量》中提到，自信的人自我感覺良好，願意冒險。
李惠森喜歡冒險和嘗試新事物，“壹次讓自己超越極限壹點點”。滑雪是他最喜歡的運動之壹。即使他去了醫院9年，他的肩膀上仍然有壹顆螺絲釘。李惠森的冒險精神與其父如出壹轍:李文達在管理李錦記時，曾數次從零資產起步。
“6677年開始”並不代表有勇無謀。在經營廚房的同時，李惠森試圖進入房地產行業，最多的時候，他甚至擔任過7個職位。這段最累的經歷讓他認識到了壹個成功的法則:與其同時做幾件事得六七十分，不如集中精力做壹件事得九十分以上。
人民網:李惠森:建議媒體把“富二代”換成“創二代”。
人民網北京3月5日電(記者趙)中國有句古話叫“富不過三代”，而近年來關於“富二代”的各種負面新聞也頻頻見諸報端。作為李錦記家族的第四代傳人，政協委員李惠森非常關註家族企業集團的發展現狀。在今年的提案中，他呼籲國家關註和重視家族企業的傳承和發展，並建議媒體用“創二代”代替“富二代”。
李惠森說，家族企業作為非公有制經濟的重要組成部分，已經成為國民經濟中壹支不可忽視的重要力量。“中國90%以上的民族企業都是家族企業。以家族企業為主體的民營經濟創造了全國近壹半的稅收，占GDP的60%以上。”
“這絕不僅僅是壹個家族的事情或者家族企業的私事。”李惠森說，如何交接家族企業的接力棒，不僅是經濟領域的話題，也是文化和社會問題。如何把家族企業的第二代培養成“二代”，是改革開放30年來中國經濟發展面臨的又壹重大課題，值得全社會關註。
“未來5-10年將是中國家族企業傳承的關鍵時期。”李惠森介紹，李錦記對這項工作非常重視，其集團內部有壹個“家族企業集團事務部”，與全國數十家企業分享了家族傳承和二代培養的經驗，獲得了很多有創意的意見和建議。
為此，李惠森建議國家有關部門鼓勵家族企業集團自主組建相關組織和平臺，實現政府與家族企業的有效溝通，提供指導和監督，提前關註家族企業的可持續發展，減少其傳承和交接中可能出現的負面問題。
關於家族企業的二代培養，李惠森建議國家有關部門予以重視，並給予有針對性的指導和幫助。他特別建議媒體用“創二代”而不是“富二代”。“雖然只是壹字之差，但卻表達了家族企業傳承作為壹種重要的社會現象應該強調的創業和創新的內涵。”
華商晨報:李惠森的純潔是“看不見”的。
李錦記第四代傳人李惠森在接受本報記者采訪時介紹了他的想法。
■本報首席記者劉斌
65438年10月20日，沈陽，他看到“我”先握手，然後笑了，“用力，用力……”
他膚色健康，西裝筆挺，普通話粵語口音很重。與“我”握手時，他揮動手臂四次以示禮貌。
他就是“李錦記”第四代傳人李惠森。現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁，無限極(中國)有限公司主席。
他遇見“我”是因為他的新書，書名是《自動波領導模式》。
這本書應該歸入《企業管理》壹類，但李惠森是用第壹人稱“我”寫的，這就給壹本企業管理書籍賦予了自傳的意義。
作為回報，記者也將該人改為第壹人稱“我”進行采訪。這樣做是有必要的:當李惠森在他的書中用第壹人稱表達自己時，書中的理論就不僅僅是理論了，還直接關系到他的人格和品質。不管他的言行是否像他說的那樣好，李惠森用“我”這個詞表達了他所有的勇氣。
在“我”的眼裏，李惠森是害羞而健談的，因為他的話有實質內容。
李惠森選擇用“圓桌會議”來接受采訪，壹人***6人，壹桌，不分先後。
李惠森是“李錦記”的第四代傳人。現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁，無限極(中國)有限公司主席。
李惠森接受了《我》的采訪，希望介紹他的新書:自動波領導模型；我訪問李惠森是希望發現我面前的李惠森是否與書中的李惠森壹致，以及閱讀李惠森的書是否能帶回“純粹”的力量。
懷疑的風險成本遠高於信任。
《自動波的領導模式》這本書應該歸入《企業管理》壹書，但李惠森是用第壹人稱“我”寫這本書的，這讓壹本企業管理書籍有了自傳的意味。
華商晨報:妳選擇用第壹人稱寫壹本企業管理類書籍，妳不擔心嗎？
李惠森:妳在擔心什麽？為什麽擔心？
華商晨報:因為壹旦妳用第壹人稱“我”寫作，就意味著書中的理論不僅僅是理論，書中描述的所有細節和真實性，都會直接關系到妳的人格和品質。
李惠森:如果妳說到做到，妳就不用擔心。我們曾經考慮過讓別人以第三方的視角來寫我們的自動波領導模式，但最後我還是堅持以“我”的方式來寫，毫無畏懼地說出真相。
華商晨報:妳在書的序言中說，小時候妳父親李文達經常帶妳去參加葬禮。這個“童年”有多大？妳不覺得李家這種教育方式很莫名其妙嗎？
李惠森:那時候我8歲，父親告訴我，參加葬禮會讓我看到人生最真實的畫面，然後中國人民會被認為是“最後的判決”，這對我小時候理解“人生是什麽”起了很大的作用。這讓我經常思考我的生活能給別人和社會留下什麽。
華商晨報:所以妳在書中壹直強調信任？
李惠森:信任非常重要。現在的社會似乎對什麽都太懷疑了，懷疑的風險成本遠高於信任。但是，我強調的信任，不僅僅是希望別人信任我，更重要的是，我必須先信任別人。沒有信任，自動波的領導模式將是不可能的。
中國企業家需要“隱形領袖”精神
李惠森對自動波領導模式的熱衷，體現了壹個百年家族企業——“李錦記”的精神思維，由第壹代“掌門人”李錦尚於1888在廣東創立。跨越三個世紀，經過幾代人的奮鬥，已經125年了。
華商晨報:您倡導的自動波領導模式與李錦記的家族企業屬性有直接關系嗎？
李惠森:這個“自動波”其實是粵語，就是汽車的“自動變速器”。希望實行自動波後，企業的運行狀態能像自動擋汽車壹樣自動調節，不需要人工控制也能正常運行。
在我產生這個想法之前，我的工作狀態是經常在香港和廣州之間跑，經常壹天工作20個小時。我開始出現高血壓、高膽固醇、脂肪肝甚至痛風的癥狀。
高強度工作的原因是無限極在創業初期，工作異常繁忙，但在壹個公司培訓班。
我第壹次接觸老子的《道德經》，裏面說“有自上而下”。翻譯成白話就是領導的最高境界就是大家都知道領導的存在，但不知道領導是做什麽的，是“隱形領導”。
華商晨報:所以妳要做這樣的“隱形領導”？
李惠森:我的夢想是成為企業的“隱形領導”。同時也希望國內有更多的企業家朋友願意成為“隱形領袖”。
華商晨報:妳覺得妳做到了嗎？
李惠森:大部分都有。現在我每周打兩到三次高爾夫球。每個打高爾夫球的人都知道，壹場比賽的平均時間大約是四個小時。不僅僅是高爾夫，我還經常去加拿大滑雪，去歐洲看球，和妻子女兒壹起度假旅遊。我盡力在公司裏促進“健康、家庭、事業”三平衡。
“自動波”是科學與藝術相結合的領導模式。
自動波的領導模式是壹本書，文字優雅，敘述簡單，幾乎是隱晦的文字，內斂謙遜，但透過書妳能感受到雷霆萬鈞的“無形大道”。
華商晨報:我註意到妳對自動波的定義是“領導”模式，而不是“管理”模式。這兩個詞有什麽區別？
李惠森:在我看來，管理模式就是對員工的約束。我要的是激勵員工，領導創造這種激勵氛圍。所以領導模式比管理模式更接近我們想要表達的想法。
華商晨報:妳提到的自動波領導模式對公司的實際運作有實質性的作用嗎？科學嗎？
李惠森:automatic wave的領導力模型由六部分組成:選擇合適的人才、信任的氛圍、高效的團隊、* *誌同道合、有效的授權和教練教育。它們之間存在邏輯關系，每壹部分都有理論依據。經過我們10多年的企業實踐檢驗，證明是科學的。
同時，這個概念的核心思想來自老子的《道德經》，此外還有《孫子兵法》中的“道、天、地、將、法”，強調的是人的精神的“爽”、“測”、“鑒異”，所以也是有藝術性的。
華商晨報:所以“自動波”不是“免費波”？
李惠森:當然不是。就像開自動擋汽車，雖然汽車可以自動調節，但駕駛員還是需要掌握方向盤。雖然不再過問公司的具體事務，但還是要像司機壹樣把握公司的發展方向，註重人才和企業文化的培養。
是否適合“自動波”就看妳的意願了。
自動波領導模式的誠意在於，它不強迫妳去認可，而是希望妳去認可，因為在李惠森看來，“自動波”可以讓中國企業形成內部的“正能量”，而這種“正能量”在《李錦記》中的表達就是“想著利益，想著人”。
華商晨報:妳有沒有意識到，妳對“自動波”的偏愛讓妳誇大了這個理論的適用範圍？
李惠森:任何模式和理論都是相通的，沒有絕對的適合或不適合，所以適用範圍的界定取決於妳是否真的有意願，是否具備適用的前提和條件，是否願意改變現狀，是否能夠繼續實踐，不斷完善和堅持下去。
也許壹個企業目前的實際情況很小，老板必須和員工壹起努力。這個時候，他不具備做“隱形領導”的條件，但小企業要做大，“選對人才”、“高信任度氛圍”、“高效團隊”、“目標壹致的* * *”、“有效授權”、“教練式教育”同樣適用，所以我沒有誇大其詞。
關註民營企業可持續發展打造“百年老店”
3月8日，政協委員李惠森對媒體表示，中國民營經濟在促進就業和社會發展方面發揮著越來越重要的作用。家族企業是民營經濟的重要組成部分，應關註家族企業年輕壹代的成長，實現企業的平穩交接和可持續發展，打造“百年老店”。