成功的國際營銷案例
企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。下面是我精心為大家搜集整理的成功的國際營銷案例，大家壹起來看看吧。
成功的國際營銷案例1：麥當勞
1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果妳訪問日本，妳可走進麥當勞快餐店，來上壹個大大的?麥當勞?漢堡包，喝上壹杯牛奶冰淇淋飲料。妳也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上壹份麥當勞。如果談判成功的話，妳甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為壹種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形?M?標誌，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的壹位教授說的：?有人哪壹天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這壹天真難以打發，因為它還象征著安全。?
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道壹個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在壹方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起?M?標誌的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的?Q?、?s?、?C?和?V?經管理念， Q代表產品質量?Quality?，S代表服務?Service?、C代表清潔?Cleanness?，V代表價值?Value?。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每壹具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗壹次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到?漢堡包?學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包壹起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整壹下澱沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鐘內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是壹流的。在這裏沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這裏的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊壹次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：?10米遠就有麥當勞快餐服務?，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器裏報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能壹手交貨，壹手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的壹筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於壹個食品公司的重要性，假如沒有壹個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法壹直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客壹走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麽時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是壹種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以壹個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進壹步擴大，鞏固了企業的國際形象。
麥當勞成功的市場營銷案例點評：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析壹下麥當勞的成長過程，為什麽壹種速食品牌能成為大眾文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量?等等，但每壹個原因細究下去，都是壹條營銷策略的認真貫徹、實施。
成功的國際營銷案例2：伊萊克斯親情化營銷策略剖析
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至壹些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的?阿裏斯頓?家族，鼎盛時期***有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其余的兄弟都不見了蹤影。然而這壹切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有壹定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。
壹)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬臺，實際產量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹壹幟，大力開發保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特征和產品風格精心設計了壹條充滿親情色彩的營銷策略，並以?靜音冰箱?作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音妳要忍受不是壹天，兩天，而是十年，十五年，?好得讓您壹生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。?這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可靜音?就是伊萊克斯的個性和風格。
其實，伊萊克斯推崇的?靜音?冰箱並非是針對中國市場特別設計制造的產品，它只不過是采用紮努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是壹樣的，惟壹的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克?特萊科斯在做中國市場調查時說過的壹句話很值得人們細心品味，他說：?在開拓任何壹個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。?
二)、以謙恭形象為品牌經營包裝
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進壹步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之壹。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網絡營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要註意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿裏斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有?同行是冤家?的說法，視同行為大敵。當時壹些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，壹個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。
三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內壹些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出?壹年包換，十年包修?的承諾，這與海爾在空調行業承諾?六年包修?異曲同工，如出壹轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規範運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換壹臺伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行?零售價優惠300元，再送壹輛自行車?，甚至還推出?先用兩個星期，感到滿意再付款?的促銷招數。
伊萊克斯另壹營銷群體是城市新婚家庭。每逢?國慶?、?春節?期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的?有情人蜜月有禮?促銷活動，在有的地區也稱?送貼心嫁妝?活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨鬥、面包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送壹年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場占有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。
俗話說?誰擁有了消費者的心，誰就占有了市場?。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略采用攻?心?為上，既不稱?王?，亦不稱?霸?，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。
伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：
伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利占領市場。
壹個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。
國內商家現在都力創名牌，在進軍海外市場的時候，也應借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行壹個由?土?變?洋?過程。這似乎更容易爭取顧客的心。
成功的國際營銷案例3：?清揚?洗發水
壹、?清揚?品牌介紹
2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布?該公司進入中國市場十年以來推出的第壹款新產品、全國首款?男女區分?去屑洗發水?清揚?正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑借?清揚?在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場。 ?如果有人壹次又壹次對妳撒謊，妳要做的就是立刻甩了他這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。壹時間，臺灣知名藝人小S (徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜誌上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機?無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。
長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華壹直都沒有壹個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。
二、?清揚?洗發水的：功能定位：去屑
1.?清揚?洗發水面市的市場背景
在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是幹凈、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關註日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的壹席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就占到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。
2.去屑洗發水市場現狀
就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場壹半的比例。作為壹個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌裏都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的?頭屑去無蹤，秀發更出眾?早已深入人心。人們只要壹想到去屑，第壹個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的?去屑不傷發?的承諾，使之在這個細分市場也擁有了壹席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額壹直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。
去屑概念壹直是洗發水市場壹個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網絡調查顯示，對於?去頭屑?這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。
盡管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有壹個像?海飛絲?那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以?清揚?被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。
3.清揚去屑新訴求：?維他礦物群?去屑
?清揚?是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為?專業去屑?，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。
清揚去屑新訴求是?維他礦物群?去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於?維他礦物群?去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為?維他礦物群?進行了商標知識產權註冊。聯合利華公司表示其壹直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第壹品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ?
清揚用?科技保健?引導消費者，產品宣傳中強調?深入去屑，治標治本?，強調專業性。聯合利華宣稱?清揚?是?消費者信賴的頭皮護理專業品牌?，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這壹少有競爭對手關註的消費者固有心理認知，表明?清揚?對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。
三、 ?清揚?洗發水市場細分創新：性別細分
作為壹個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分壹杯羹，必然需要?清揚?在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異壹直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這壹細分市場的創新使消費者耳目壹新，市場上刮起了壹股強勁的?清揚?風。
?清揚?將旗下產品分男士和通用兩大系列***有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，?清揚?通過?倍添維他礦物群?這壹概念的宣揚，表明其對男士洗發的關註，可謂開創了男士去屑洗發水的?藍海?領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華?專業去屑?的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示?清揚?對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分?女土洗發水?和?男土洗發水?的心理認知，有效地將?清揚?與其他眾多去屑品牌區分開來。
四、 ?清揚?洗發水定位的立體式傳播
聯合利華在宣傳過程中，.處處表明?清揚?的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區?洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭發的根本。
2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。
為了使?清揚?迅速搶占市場，聯合利華發起了?清揚?洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， ?清揚?相比?海飛絲?都占據了絕對優勢。
此外，聯合利華還十分重視?清揚?在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多?清揚?招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，?清揚?僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的壹半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜誌、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放壹個也不能少，?清揚?對消費者的沖擊可謂無所不在。
不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，?清揚?的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試?清揚?洗發水，樂於對?清揚?洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關註。
無論?清揚?在未來的時間裏會交出怎樣的成績單，無論?清揚?能否在本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵?海飛絲?，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，?在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為? 2007年壹個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。