酒樓管理的危機管理
2006年5月底至8月8日，蜀國演義酒樓***出售了1000份螺肉菜。由於酒樓在做這些涼拌螺肉和麻辣螺肉的過程中，“操作不當”，對福壽螺的加熱時間不足，寄宿在福壽螺裏的“廣州管圓線蟲”沒有全部被殺死，這就導致了壹大批食用了福壽螺的消費者染上了“廣州管圓線蟲病”，北京市醫院***診斷160人患廣州管圓線蟲病，衛生監督機構調查確認病例138人。這就是轟動壹時的“福壽螺事件”。透過這次蜀國演義危機，我們至少要註意到以下三個問題。
警醒：餐飲業面臨整個行業的危機
在蜀國演義風波此之前，肯德基的“蘇丹紅”事件，四川“毒泡菜”事件，“重慶火鍋底料”事件，麥當勞“薯條危機”事件，黑心火鍋店用福爾馬林等浸泡毛肚等等，餐飲業的危機此起彼伏，壹個接著壹個，仿佛是永無休止。中國餐飲業可真是熱“鬧”，“鬧”得企業“焦心”，“鬧”得媒體“揪心”，“鬧”得消費者“寒心”，“鬧”得全國人民都在吃飯時“擔心”，大罵這些人沒“良心”。
實際上，除了上述引起普遍關註的大危機，餐飲行業更多的還是壹些小危機。例如，很多年前的壹天中午，我和同事壹塊去壹家小餐廳就餐。同事點了壹道韭黃炒蛋。吃第壹口時，我便隱約覺得韭菜味道有點兒不對，似乎有點“餿”，但還是不能肯定。因此，我沒有說什麽，繼續努力“工作”。第二口時，“餿”的感覺仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我開始懷疑是不是自己感覺不對，而不是韭黃有問題。但是心裏仍然存有對韭黃質量的疑慮。當整盤菜被“消滅”大約三分之二時，我突然感到韭黃有壹種強烈的“餿味”。這時，我終於可以肯定自己的判斷了，就立刻說了出來。沒料到，同事與我有著同樣的判斷和“心理歷程”。於是，我們幾個人壹致判定韭黃質量有問題，這就是經常發生的“事後諸葛亮”現象，同時也可以說是“墻倒眾人推”。
事實上，韭黃炒蛋裏的“韭黃”並沒有全部變質，否則我們也不會到吃完三分之二時才達成***識：韭黃變質了。但是，壹旦達成***識，我們就會不由自主地產生壹種錯覺——韭黃全部變質了。這個時候，餐廳老板有兩種選擇。其壹，餐廳老板不經品嘗就斷然否定我們的判斷，堅持說韭黃質量壹定是好的，隨後我們就會據理力爭，以“討回公道”；其二，餐廳老板立即答應品嘗，緊接著告知我們部分韭黃的確有問題，並提出換壹份或免單，我們就不會在乎這樣的小事。當時，餐廳老板采取了類似後者的處理方式。如果選擇前者，則會逐步致使餐廳“門前冷落鞍馬稀”。這樣倒閉的餐廳不在少數。
這似乎已經給整個餐飲行業蒙上了壹層陰影。好在消費者有時很健忘，或者說消費者是不知如何選擇，因為，不僅街頭小店會出問題，五星級酒店也會出問題；無名小卒會出問題，國際名牌也有問題。這時消費者應該相信誰呢？因此，整個餐飲行業都應該重視這些大大小小的危機，認識到這將是整個行業的危機，***同站在消費者的角度想壹想，從根源上的做必要的反思和改進。當然，這實際上是為整個餐飲行業尋找壹條健康發展的道路。
治標：危機公關必須遵循“三明主義”
對於壹個餐飲企業來說應該如何面對和處理這些危機呢？我認為必須遵守“三明主義”，即：態度“明確”，信息“明朗”，思路“明晰”。
其壹，態度“明確”。餐飲企業對待危機的態度要明確，而且要在第壹時間表明，不能采用任何手段來逃避危機事實。這是餐飲企業危機公關的第壹要義。例如，中國百勝餐飲集團在《有關“蘇丹紅壹號”問題的聲明》中居然稱：“我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含‘蘇丹紅壹號’成分，並獲得了他們的書面保證。但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了‘蘇丹紅壹號’成分。”這是什麽樣態度？曖昧？狡辯？這明擺著是要把責任全部推卸給供應商，以求轉移媒體和消費者的視線。媒體和消費者能夠滿意這樣的話語嗎？顯然不會。這樣做終究是無濟於事，肯德基的管理方首先應該“將心比心”，明確表面自己的態度，承認肯德基在質量監管方面的不力，而不是去尋找替罪羊，為自己開脫罪名。
再如，蜀國演義出現危機後，其董事長瞿傳剛先生對於“操作不當”的給出了這樣的解釋：螺肉具體做法參照了《四川烹飪》2006年第三期中關於怪味田螺的做法。言下之意，這個危機和《四川烹飪》是有關的，《四川烹飪》應該擔負壹定的責任。事實上，這種說法與肯德基如出壹轍，於事無補。既然瞿傳剛已經代表公司向消費者公開道歉，並表示承擔責任，那麽這個時候完全不必再提《四川烹飪》之事。即使真的是受《四川烹飪》誤導，這句話也不是現在可以說的，也就是說，出面澄清這壹點的人、時間和場合都錯了。而且，北京市衛生局最終依據《中華人民***和國食品衛生法》和《中華人民***和國行政處罰法》的相關規定，對其造成廣州管圓線蟲病的違法行為作出了處罰決定，黃寺店罰沒款***計人民幣315540元，勁松店罰沒款***計人民幣100084元。
其二，信息“明朗”。餐飲企業發出的信息不能含糊，不能朝令夕改，讓人去猜疑或猜想。連鎖餐廳則必須表明是哪壹家分店，以降低對品牌的整體傷害，否則，遭遇“株連九族”就十分冤枉了。例如，新浪財經總結出麥當勞在面對“薯條危機”時有“三變”：壹變反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麥當勞公開承認，每份麥當勞薯條中，不利於身體健康的反式脂肪酸含量從過去的6克增加到8克；二變油的品種，麥當勞中國公司2月8日晚發出緊急聲明稱，目前麥當勞中國內地餐廳的炸薯條使用的是“橄欖油”，2月9日上午，前壹份聲明中的“橄欖油”則改為“棕櫚油”；三變薯條的成分，2006年2月，麥當勞在公司的官方網站上悄悄增加了炸薯條“含有小麥、牛奶和麩質成分”等字樣，壹周後，麥當勞公開宣布，其薯條中含有過敏成分，而此前，麥當勞卻壹直宣稱所售薯條中沒有上述潛在過敏原，對乳制品過敏的消費者可以安心食用。麥當勞發出的信息，失去了壹個國際品牌應該有的“穩重”，十分“輕浮”，前後不壹致的信息只能會導致社會公眾更多的質疑和猜測，加深危機的程度。
再如，據《華夏時報》報道，蜀國演義前期壹直宣稱賠償患者的誤診費，後來又宣稱不予賠償誤診費。蜀國演義應急小組負責人給患者的解釋是：“前期我們是誤賠了。”小組負責人還表示，廣州管圓線蟲病很早就有，造成患者遲遲不能確診，是衛生部門的疏忽。患者可以去問政府，找醫院。現在酒樓只管對癥下藥的部分賠償，確診證明是哪家醫院的，就報哪家醫院的就診費用。這種前後矛盾的“含糊”處理方式，違背了信息“明朗”原則，令人感覺是在推卸責任，患者自然會更加氣氛。恰當的做法是，蜀國演義可以和相關醫院交流協商，拿出行之有效的解決方案之後再發布信息，這樣才能有效解決問題。
其三，思路“明晰”。餐飲企業在發生危機後，不只是“表明態度”和“信息發布”的問題，其必須“將心比心”，站在“受害者”的立場，思路明晰，最大程度的做好“善後”工作，以保護和安慰“受害者”，壹對壹的化解“危機”，同時也要針對企業狀況采取有效措施，以避免危機的再次發生。例如，蜀國演義酒樓在發生危機後，采取了四項緊急措施，盡可能多地為“受害者”解決力所能及的問題：壹，酒樓指派專人專車對住院病人全天候監護；二，工作人員積極聯系今年5月中旬至8月8日在酒樓用過涼拌螺肉的顧客，追蹤跟進是否發生異常情況；三，在酒樓內做明顯提示，凡在此期間食用過螺肉且有不適者，公司24小時設專人專車接送去相關醫院接受全面檢查；四，開通24小時咨詢電話，由專人解答顧客詢問並為消費者聯系相關事宜。這些舉措，壹定程度上體現了壹個餐飲企業的責任心，贏得了消費者和媒體的肯定。但是蜀國演義應該進壹步采取有效措施，以徹底避免類似危機的再次發生。
當然，上述只是治標的有效策略。
治本：嚴格實施全員品牌管理
餐飲品牌發生危機，表明其未嚴格實施全員品牌管理模式（遠卓品牌機構首首創並廣泛推廣），或者說全員品牌管理的實施還沒有到位。餐飲企業要最大限度的降低危機發生的可能性，就必須大力實施全員品牌管理。這才是治本的有效策略。
眾所周知，品牌的根本要素是人，壹個成功品牌的塑造不是壹個人、壹個部門或壹個品牌策劃機構能夠獨立完成的，它需要餐飲企業全體員工的全程參與，要求全體員工都必須有品牌管理意識，並有意識的用自己的實際行動來齊心協力服務消費者，維護餐飲企業品牌形象。
例如，餐飲企業的品牌塑造，不僅需要壹流的廚師，優秀的管理者，優雅舒適的環境，更需要周到熱忱的服務以及原材料的質量監控。如果蜀國演義徹底實施了全員品牌管理，那麽這場危機極大程度上是可以避免的。
因此，只有在餐飲企業每壹個環節都有強烈的責任心和自覺的品牌意識基礎上，壹個餐飲企業才能避免危機，最終塑造出優秀的品牌，否則，餐飲企業的品牌形象就失去了賴以生存的根基，成了無源之水、無本之木，發生危機只是遲早的事情。